海底撈客戶服務良性循環體系的奧秘

蔡寧偉 龐宇

餐飲和金融業解決排隊的差異

餐飲業和金融業歸根到底都屬于服務業，歸屬第三產業，但兩者的業態特征存在一定差異，前者具有快速消費的特征，后者具有長期風險管理的特征。21世紀初，在餐飲業和金融業兩個不同業態之間產生了一些相似的問題，其中最具代表性的就是客戶排隊問題，廣為社會關注。有的地區由于客戶等候人數較多、排隊時間較長、業務辦理緩慢，一度頗受詬病、備受質疑。針對這一突出問題，餐飲業和金融業紛紛結合自身特征積極尋求解決之道。

從隨后幾年的實踐分析與提煉，我們觀察到：由于各自業態特征的差異，餐飲和金融兩大業態在解決這一問題的策略和方法上也有所不同。餐飲業主要采取了提高其他增值服務改善客戶體驗的方式，如提供美甲、擦鞋、電子游戲、棋牌、水果、小吃、飲料、上網、電視觀賽等綜合性免費服務，變相縮短客戶感知到的等候時間，緩解客戶等候的無聊和煩躁情緒，主動節約客戶的等待成本。金融業主要采取了增加自助服務渠道創新產品模式的方式，如利用自助設備、網上銀行、手機銀行、微信銀行等渠道提前分流業務，減少客戶來銀行網點辦理業務的需要，進而減少營業網點排隊的可能性。當然，銀行等金融機構還采取了其他配套或輔助措施不斷創新，如改善網點勞動組合、延長營業時間、采取遠程授權、實施集約運營等，其根本目的在于提高業務操作效率，進而提升客戶服務質量，使客戶滿意度和忠誠度保持在較高水平。客觀地講，兩大業態都取得了一定成效，客戶排隊時間大幅縮短。

雖然兩大業態在減少客戶等候的措施上“殊途同歸”，都達到了縮短客戶等待時間、改善的目的，但客戶最終感知到結果卻存在較大的差異。對于銀行服務水平的質疑仍然不絕于耳，而對于可能需要等候更長時間的餐飲業卻鮮有指責，這種客戶感知顯著影響客戶滿意和客戶保留，如服務的敏捷性（agility）等。有的知名餐館即便要排隊等候一個多小時，客戶也趨之若鶩、絡繹不絕，甚至有的揮之不去——打烊了趕也趕不走、等了很久還說好。在大眾點評網上，很多顧客即便等候已久，依然對海底撈的貼心服務“受寵若驚”，紛紛感慨“終于找到了做上帝的感覺”。這種客戶體驗的巨大反差，值得我們總結和反思。那么，同為服務業，餐飲業有哪些好的經驗和措施值得金融業借鑒？快速消費行業有哪些對策值得銀行業學習？是否可以根據優秀企業的經驗構建客戶服務的良性循環體系？

服務理念的核心在于客戶第一

之所以選擇海底撈，是因為她作為連鎖餐飲企業自誕生以來，就刮起了一陣“服務至上、客戶第一”的旋風，廣受客戶好評，樹立了良好的口碑，至今不衰。對第三產業也就是服務業而言，客戶第一、客戶至上的服務理念并非“虛話”，也并非口號，而是需要真正以客戶為中心，打造服務至上的文化。那么，海底撈在服務理念上有哪些好的實踐？首先，對待客戶的理念和態度決定了服務業態的定位和發展。從事關業態存亡的根本出發，無論餐飲業還是金融業，客戶第一必須真真正正落到實處，否則會失去服務行業的生存基礎。這是服務業的業態屬性所決定的，拒絕客戶就是慢性自殺、就是自我戕害。其次，對待客戶的理念和態度取決于服務業態的競爭環境。截至目前，中國的服務業競爭比較充分，除了電信、自來水等事關國計民生的基礎行業存在一定程度的壟斷或寡頭競爭外，餐飲、金融等其他服務行業基本完全放開。除了海底撈，客戶還可以選擇陳阿婆、小肥羊、皇城老媽、金山城等等；除了工商銀行，客戶還可以選擇建設銀行、招商銀行、郵政儲蓄銀行、民生銀行、包商銀行等等。再次，對待客戶的理念和態度還取決于客戶的服務需求和體驗。從企業內部來看，源自服務企業本身的完善有助于服務水平的提升；從企業外部來看，源自客戶的要求和鞭策也有助于服務質量的改善。因此，越是要求苛刻的顧客、越是差異化較大的客戶對企業服務的考驗越大、對企業服務的改進越有幫助。

綜上所述，服務源自一線，服務來自基層，服務的要領在于與客戶日復一日、年復一年的交流與改變。海底撈的服務也來自實戰前沿，其中三點值得金融企業特別是銀行業借鑒。第一，客戶第一的服務位置永遠不能改變。在這一理念的指導下，海底撈建立并完善了服務和質量評價體系，引導全體雇員為了共同的愿景而努力。值得注意的是，這與某些金融企業營業機構在實際服務中偏好財富第一、領導第一、權力第一、熟人第一、地位第一、身份第一、關系第一、資源第一等取向截然不同，客戶責無旁貸地取代了上述主體成為唯一。第二，客戶第一的服務體現為客戶無差別。在銀行業中，客戶分級已經成為慣例，不同級別、星級的客戶享受差異化的服務。作為盈利企業，銀行的做法本無可厚非，這是建立在客戶識別的基礎上服務效率與質量的平衡。然而，這種差異化的分級容易給客戶帶來“被挑選”以致或“低人一等”或“高人一頭”的體驗，導致無論客戶級別高低都會存在一定的心理壓力：“低人一等”的容易感覺不被重視，有的遇到問題一般歸咎銀行不負責任；“高人一頭”的容易感覺理理所當然，有的遇到瑕疵往往把小事上綱上線。值得注意的是，海底撈對所有客戶均一視同仁，除非客戶預約在先，否則都會享受全部一致的服務。當然，海底撈也有所差異，如客戶可以按照就餐人數分大桌、小桌雙線排隊，并在力所能及的情況下給予一些時間緊張、排隊敏感的客戶更多的幫助和關懷。第三，客戶第一的服務落腳在滿足個性化差異。海底撈一度被稱為“變態服務”，這并非貶義，而是贊揚其服務水平達到了無以復加的地步。比如，除了上文提到的等候服務之外，海底撈還可以為暫時離開的客戶代玩游戲，免除緊張時刻的后顧之憂；餐廳設有“電話亭”，客戶可在就餐期間享受免費通話；現場有抻面表演，既飽口福又飽眼福；京滬餐廳的部分包間還設有視頻會議功能，同時滿足異地客戶“邊吃邊談”的深層需要；海底撈還可以送外賣，客戶在家享用后服務人員還負責清理和回收垃圾。這種換位思考的服務理念已經深入每一位海底撈員工的心底，最終養成一種良好的客戶服務心態和職業習慣。

客戶第一的保障在于員工滿意

那么，如何保障客戶第一的服務理念？如何保持良好的客戶服務心態和習慣？這是所有企業，無論第一、第二或者第三產業共同關注的問題。其中，又以服務業為代表的第三產業最為關切。首先，必須認識到員工是客戶服務的主體。事實上，無論餐飲業或者金融業，員工一直是客戶服務的主體。近年來，餐飲業和金融業的服務范圍逐步從線下延伸到線上，例如，餐飲業在網上開展的快遞和團購業務，金融業的網上銀行、手機銀行等業務廣為客戶使用。即便如此，線上業務遇到問題仍然需要員工加以解決，只是從以前的面對面變成了電話、郵件或網上留言，員工依然與客戶休戚相關。其次，必須認識到有滿意的員工才能有滿意的客戶。由上不難看出，客戶的體驗很大程度上來自與之服務的員工，常常將員工個體的服務感知上升到對員工所在企業的組織體驗。哈佛大學的調查研究表明員工滿意度和顧客滿意度密切相關：員工滿意度每提高5%，顧客滿意度會相應提升11.9%，企業效益也會提升2. 5%。那么，如何確保員工服務的態度和行為呢？可以推斷，與客戶一樣，員工也需要一種公平、輕松、互信的環境，也需要被人理解特別是被組織理解；可以推論，與客戶類似，面對客戶的前臺員工需要后臺員工的支持，他們是企業的“內部客戶”，只有他們滿意，才能對“外部客戶”也就是企業的客戶做出滿意的回應與反饋。再次，只有不斷保障員工滿意才能維系良好的服務。那么，如何維持員工較高的滿意度，促進員工不斷努力付出呢？國外的激勵理論給予我們很好的啟示，企業在成長，員工也在成長，企業追求更高的目標，員工也會設立自己的期望。因此，只有在保障員工基本生活條件的基礎上，設立良好的機制充分調動員工的積極性、主動性和創造性，讓其通過存續勞動和人力資本積累來不斷滿足更高層次的需求，才能實現企業與員工的雙贏。

綜上所述，客戶第一的保障在于員工滿意，只有滿意的員工才能實現更多客戶的滿意。對此，海底撈有著比較豐富的理解和實踐。第一，嚴格區分員工的保健和激勵兩項因素。根據赫茨伯格的“激勵-保健”雙因素理論，兩類因素的保障功能完全不同，保健因素主要起著基本支持的作用，而激勵因素主要起著促進提升的作用。因此，這兩類因素的作用和影響截然不同。第二，給予員工全方面的生存和生活保障。海底撈對于員工保健因素的支持是全方位的，不僅提供非地下室的兩室一廳住宿條件，而且還安裝了電腦、網絡、空調等設施，且住宿地點一般距離門店在步行20分鐘以內。除此之外，還提供員工被罩和工作服的外包干洗服務，公司直接寄送的父母養老補貼、子女上學津貼等福利，甚至建有專門的員工子女寄宿學校，給予員工足夠、全面的保障，讓他們享有有尊嚴和品質的生活，可以全身心地投入工作。第三，明確員工公開公平的晉升途徑通道。除了基本的生活保障之外，海底撈的競爭性薪酬和晉升不容小覷。其基本工資超過行業平均水平10%，作為一種動態的薪酬體系；此外還可根據門店和員工的業績保有一定比例的獎金，作為一種彈性的激勵機制；門店經理、區域經理等職位面向每一位員工，達到一定標準即可晉級，作為一種公開的發展通道。試想，在這樣全面的保障體系和透明的激勵機制之下，有多少員工還會感到不滿？

員工滿意的支撐在于扁平組織

實踐證明，海底撈的員工流動率一直保持在10%的較低水平，而中國餐飲業的平均流動率高達28.6%。甚至服務一年以上的門店店長離職，海底撈還會組織送上8萬元的“嫁妝”。董事長張勇甚至承諾：海底撈小區經理離職，“嫁妝”達到20萬；大區經理離職，“嫁妝”為一間火鍋店，市值約800萬；而且出去了如果不喜歡，還可以再回來。這種企業的氣度和領導的胸懷讓人敬佩。那么，是什么主要原因持續支持員工保持較高的滿意度呢？在研究領域，這類支持一般統稱為“組織支持”或“組織支持感”，后者即“員工感受到的組織支持”，其中組織結構的設計與運作起到非常重要的作用，海底撈的組織支持已經被學者關注。首先，什么樣的組織結構決定了什么樣的組織績效。上述定義源自產業組織理論中的“SCP范式”，即“結構—行為—績效”分析框架。戰略結構理論學派也認為“結構決定績效”或者“結構決定產出”。在組織管理實踐中，上述觀點得到了廣泛的應用。例如，傳統科層式組織特別適用于政府等行政機構，滿足其層級制度要求較高的工作和審批需要；矩陣型組織、事業部組織則更適合于多元化、國際化的企業，滿足其多條產品線、業務線或區域線的經營管理要求。其次，服務業的特征決定了對扁平化組織的需要。扁平化組織更適合于與客戶聯系密切的服務業，無論餐飲業還是金融業，其特征在于既追求服務結果又強調客戶體驗。其中，結果導向的服務追求服務效率和質量，過程體驗的服務重在服務感受和個性化。不難看出，扁平化組織結果由于其層級較少，更容易也更便捷地將一線的服務情況傳達到企業高層，同理企業高層的反饋和要求也更利于一線改進和執行。再次，扁平化組織的應用在服務企業中應有針對性。那么，是不是所有的服務企業都應該采取扁平化組織的設計？我們認為，具體問題需要具體分析，需要結合企業的內部情境、外部環境、服務對象和組織架構等通盤考慮。但不可否認的是扁平化組織在服務業中已經是大勢所趨。

那么，如何體現扁平化組織在服務企業中的針對性呢？結合海底撈的案例，有以下三個方面值得我們關注，也值得金融企業借鑒。第一，扁平化組織的應用重在前臺。所謂前臺，即直接面對和服務客戶的業務類型和組織機構，如火鍋門店。由于前臺與客戶直接打交到，客戶對海底撈企業和整體組織的感受幾乎全部來源于前臺服務，因此強調前臺的扁平、靈活與便捷尤為重要。扁平化的組織機構無需層層匯報，節約了溝通的時間，出現以外和重大問題一般由店長直接處理。第二，中后臺更適合集約化管理。所謂中臺，即間接參與和支持客戶服務，主要用以進行風險管理、內部控制的業務類型和組織機構，如辦公室、財務會計、大宗采購等。所謂后臺，即間接參與和支持客戶服務，主要用以進行運營保障、服務支持的業務類型，是前臺業務的有力支撐，如物流管理、人力資源管理、安全保衛等。當海底撈逐步成長為全國性的餐飲連鎖企業之后，中后臺的集約化管理要求逐步凸顯。由此，海底撈專門成立了物流公司、配送中心和生產基地，從而大幅降低中后臺的運營成本，充分把握日常食品供應鏈的安全與暢通。第三，職能部門和顧問團隊不容忽視。在海底撈的具體實踐中，中后臺集約運營意指其管理模式，而其組織架構依然采取了科層制的傳統模式。需要解釋的一點是，我們前面強調扁平化組織結構的優勢并非證明科層制的落后或者過氣，事實上無論扁平組織或者層級組織的結構都是有利有弊。海底撈在職能部門中采取科層制的傳統組織結構，使得職能邊界更加明確、決策更為妥貼全面、監督管理更為嚴格，雖然較之前臺需要花費更長的時間周期，但變相實現了效益效率與風險管理的平衡。此外，我們還觀察到一些服務行業上市公司擁有專門的顧問團隊作為智庫，如戰略委員會、薪酬委員會、雇傭關系委員會，這類組織也適用于職能制模式，采取傳統的科層制架構。當然，由于上述委員會一般直接向董事會或者董事長、CEO負責，因此它們實際也具有扁平化組織結構的優勢。

扁平組織的支點在于現場支持

那么，扁平組織又是如何落腳到一線員工、將高層的決策落實到客戶服務中去的呢？我們觀察到：扁平組織的支點在于現場支持。所謂支點，就是落腳點，也是我們俗稱的“抓手”。首先，客戶的服務體驗基本源自現場支持。這里的現場支持不僅包括物理實體內的服務，如餐飲業的門店、金融業的網點，也包括網上的服務渠道。即便是虛擬的線上服務，也存在現場，也有客戶感受。只是這種虛擬服務的感受一般比較趨同，因為客戶面對的服務內容、操作要求基本一致，從而沒有真正的實體入場、在場或者當場服務體驗那么差異和深刻。其次，現場支持的核心在于一線服務人員。這與我們前文論述客戶第一的保障在于員工滿意，必須認識到員工是客戶服務的主體等表述相一致。可以認為，一線服務人員既是對外服務的窗口，也是對內管理的抓手，這是一體的兩面。高層的決策、企業的制度、管理的要求和對客戶的服務都集中體現在現場或一線服務員工一個人身上。所以，毫不夸張地說：現場服務人員就是服務企業的代表。再次，用好一線服務人員需要強有力的組織支持。這里所說的組織不僅是組織結構的設計，更在于現場的管理和人員安排。比如，每一位服務人員都應該明確自己的職責和任務，明確工作的目的，明確服務的對象，這體現了服務企業中專業化的分工日趨嚴格。同時，每一位服務人員也應該明確應急服務的解決辦法、報告對象、協助同事與處理流程，這體現了服務業中的團隊合作。

除此之外，海底撈的現場服務還有三項亮點值得金融業借鑒。第一，現場服務的要式在于充分授權。前文提到，現場管理需要組織支持，需要明確崗位的職責。海底撈在這個方面有一項重要創新：給予每一個服務人員以絕對授權。例如，門店服務人員享有客戶用餐的“免單權”，這一單可能是幾百元，也可能是上千元，主要針對服務中的操作失誤而全權處理，這是金融企業不可比擬的。以銀行為例，由于其風險管理和內部控制要求，銀行網點的柜員、大堂經理往往無額度授權，甚至零額度授權，如需要處理百元左右的差錯就需要向上級授權。我們在此并不深入探討兩類企業的特征，單從客戶體驗而言，二者的差異比較顯著。在海底撈，客戶遇到服務問題而享受免單，既體現了企業的重視和尊重，又享受到了服務的高效與人性，與客戶逐步建立起一種高度的互信和互動關系；但在銀行，客戶遇到這類問題可能不會得到很好的體驗。第二，充分授權的反饋在于快速改進。那么，充分授權的目的在于什么？僅僅是為了解決問題、滿足客戶現場要求么？顯然不只于此，遇到這類問題還需要不斷總結分析，必要地還應及時整改。這是一種快速“發現——處理——總結——分析——改進——解決——反饋”的機制，體現為企業服務的敏捷性。第三，快速改進的目的在于客戶第一。快速改進的結果是要完善和解決，這種解決正是基于前述問題的發現和分析。而針對問題的改進很大程度上并不是對此前機制的完全改造和顛覆，而是微改動、微完善、微創新，從而達到不斷自我超越、更好服務客戶的目的。例如，海底撈設有“金點子排行榜”，董事長要求每個員工每月都要提出服務點子，采用就有物質獎勵。這讓海底撈涌現出了上百項耳目一新的新興服務，如吃火鍋的加長筷子，洗手間提供洗漱用品和護膚霜等。

構建客戶服務的良性循環體系

客戶服務一直都是服務企業關注的問題，也是餐飲企業和金融企業生存發展的要旨。那么，是否可以借鑒海底撈的經驗總結客戶服務的經營管理模式？是否可以根據海底撈等優秀餐飲企業的經驗構建客戶服務的良性循環體系？本文嘗試提出了四大服務構念。一是服務理念的核心在于客戶第一。原因在于對待客戶的理念和態度決定了服務業態的定位和發展；對待客戶的理念和態度取決于服務業態的競爭環境；對待客戶的理念和態度還取決于客戶的服務需求和體驗。因此，客戶第一的服務位置永遠不能改變；客戶第一的服務體現為客戶無差別，即提供服務體驗無差別的客戶服務；客戶第一的服務落腳在滿足個性化差異。二是客戶第一的保障在于員工滿意。原因在于必須認識到員工是客戶服務的主體；必須認識到有滿意的員工才能有滿意的客戶；只有不斷保障員工滿意才能維系良好的服務。因此，要嚴格區分員工的保健和激勵兩項因素；給予員工全方面的生存和生活保障；明確員工公開公平的晉升途徑通道。三是員工滿意的支撐在于扁平組織。原因在于什么樣的組織結構決定了什么樣的組織績效；服務業的特征決定了對扁平化組織的需要；扁平化組織的應用在服務企業中應有針對性。因此在服務企業具體應用中，扁平化組織的應用重在前臺；中后臺更適合集約化管理；職能部門和顧問團隊不容忽視。四是扁平組織的支點在于現場支持。原因在于客戶的服務體驗基本源自現場支持；現場支持的核心在于一線服務人員；用好一線服務人員需要強有力的組織支持。因此，現場服務的要式在于充分授權；充分授權的反饋在于快速改進；快速改進的目的在于客戶第一。

美國管理學家羅賓斯提出了“價值觀-態度-行為”模式，解釋了價值觀對行為的指導與影響。與之類似，服務企業的優秀服務行為的樹立、延續和改進也需要有一個從認知到理解，從理解到行為，從行為到習慣的轉變過程，而且這一過程最好可以不斷重復，從而達到持續改進的目的。本文以海底撈為例，發掘出“樹立客戶第一的服務理念——持續保障員工滿意——構建扁平化的服務組織——建立充分授權和快速改進的現場服務”的良性循環機制，這一機制具體可以分為兩個閉循環的展示。其中，粗箭頭循環為主要機制，精煉地展示了“客戶第一——員工滿意——組織扁平——現場支持”的第一閉環機制，即客戶第一的保障在于員工滿意、員工滿意的支撐在于扁平組織、扁平組織的支點在于現場支持，現場支持的目的在于客戶第一。細箭頭循環增加了對現場支持的進一步拓展和對現場支持的細化，詳細地展示了“客戶第一-員工滿意——組織扁平——現場支持——充分授權——快速改進”的第二閉環機制；即客戶第一的保障在于員工滿意，員工滿意的支撐在于扁平組織，扁平組織的支點在于現場支持，現場支持的要式在于充分授權，充分授權的反饋在于快速改進，快速改進的目的在于客戶第一。

綜上所述，服務企業如何改進服務、保證服務、持續服務是業態關心的一個永恒話題。通過海底撈的案例，可以看出服務企業只有明確了目的，并就此建構了與之對應的組織結構，給予一線服務人員足夠的幫助和支持，并充分理解和運用服務的及時改進，從而在企業內部形成了一種力爭上游、不斷創新的良性機制與氛圍。目前，從服務業態來看，一些服務類企業之所以沒有達到預期的目標和績效，關鍵在于沒有完全打通這一循環，甚至沒有達到循環內每項構念的基本要求。例如，有的企業服務目標并不明確，也不統一；有的企業中大部分員工并不滿意，得過且過；有的企業還沒有完全轉變成與業態需要相適應的組織結構，亟需徹底改革；有的企業與員工互不信任，更不要提現場授權或充分授權；還有的企業沉浸在現階段的巔峰或輝煌之中，來不及考慮經濟周期或產業周期的波動和趨向低谷的未來態勢。我們希望這一總結和發現能夠給予金融企業更多的啟示，也可給予其他服務企業更多的借鑒，從而達到追求卓越、自我超越、精益求精，最終實現企業基業常青的愿望遠景。