美鋁并購渤海鋁業人力資源整合問題及對策研究

卓永紅

摘要：在經濟全球化背景下，通過跨國并購實現生產資源的國際化已經成為企業謀求競爭優勢的必然選擇，而人力資源整合在很大程度上決定了跨國并購的成敗。文章在明確了跨國并購人力資源整合意義的基礎上，對美鋁并購渤海鋁業過程中人力整合面臨的問題進行了深入分析，并提出了相關的對策建議。在此基礎上，文章歸納了美鋁渤海公司人力資源整合對其他跨國并購企業的啟示和借鑒。

關鍵詞：美鋁；渤海鋁業；跨國并購；人力資源整合；對策

在經濟全球化背景下，通過實施跨國并購逐步實現生產資源、勞動力資源和資本的國際化，已經成為國內企業的必然選擇。由于跨國并購涉及不同的社會文化背景，從而大大增加了人力資源在并購中的整合難度。跨國并購人力資源整合的任務就是結合人力資源管理的國別文化背景，考慮并購雙方人力資源現狀，通過人力資源的重新配置，最大限度地發揮員工的積極性、主動性和創造性，提高企業的運行效率。

在美國鋁業并購渤海鋁業的過程中，人力資源部門的工作內容廣泛，本文從人才留用、薪酬、績效、跨文化管理幾個方面分析了人力資源整合過程中出現的問題，并有針對性地提出了相關的對策建議。

一、關鍵和高級人才流失問題及對策

并購必然會帶來騷動和變革。它同時也為員工們提供了一個審視自己職業追求和考慮變換工作單位的絕佳機會，并購后最先離開企業的員工往往是有能力的、企業需要的人才。人才留用問題對美鋁渤海人力資源部門的整合來說是重要環節，因此美鋁成立了以美鋁亞太人力資源總監領導的人力資源整合團隊，對原渤海鋁業的具體情況開展盡職調查，針對并購變革做出評估、確立變革管理模式，組織人員制定薪酬、激勵、溝通、企業文化、員工留用等方面的政策和方案。

2005年渤海鋁業有限公司在冊員工730人，管理技術人員152人。整體來講，該隊伍年輕，管理層學歷水平高。人力資源部門針對關鍵和管理人才制定了變革管理模式和相關人物分析標準及表格，對全體管理技術人員進行分析和評估。在新投資項目的人員選擇上，美鋁項目管理人員和人力資源部門對全公司的工程師逐一面試，注重能力和潛力而非學歷和經歷，尊重員工的自主選擇，這使員工們認識和了解了美鋁的價值觀。

美鋁公司在人才留用問題上為并購雙方的關鍵和高級人才提供個人發展機會，在分析、評估現有人員和計劃設置崗位的基礎上通過對相關崗位的公開招聘，在所物色的人選自愿的基礎上競聘管理、技術崗位。同時，通過新的薪資福利激勵機制、更優厚的薪酬基準配合新的工作環境和新公司的發展前景，美鋁渤海對于關鍵和高級人才的留用取得了成功。

二、 普通員工穩定問題及對策

美鋁對于普通員工的穩定工作主要由雇傭關系、溝通、企業文化宣講組成。在雇傭關系方面，并購前職工每兩年與用人單位簽訂勞動合同，屬于勞動合同制工人，美國鋁業公司為了穩定員工情緒、消除員工顧慮與工作年限滿10年的員工簽訂了無固定期限合同。訂立無固定期限的勞動合同，勞動者可以長期在一個單位或部門工作。這種合同有利于員工保持長期、穩定的工作崗位。

在溝通和企業文化宣傳方面，美鋁做了較詳細的溝通計劃，要求各廠、部門全員溝通，解釋企業變革給員工帶來的是職業發展機會和技能的提高，組織活動調動員工積極性，針對不同人群做有針對性的解釋。利用公司內部報刊宣傳美鋁企業文化、核心價值觀——講誠信，做正確的事，鼓勵員工投稿講自己在變革中的故事。由人力資源部門分批組織全部員工在長城酒店做了為期3天的脫產變革討論，詳細介紹了美鋁的歷史、文化和美鋁渤海所處的商業競爭環境，讓員工對公司有全面、正確、詳細的認識，明白自己在企業中的作用。這次全員脫產溝通雖然犧牲了產量，但極大地提升了員工的生產積極性和參與變革的熱情。溝通地點選擇在酒店也使員工能夠在身心放松的情況下說出自己的心里話。

管理部門設法讓員工感覺到公平、平等。在員工午餐就餐問題上，取消原有大餐廳為普通員工服務、小餐廳為管理人員服務并且就餐標準不同的做法。全體員工統一到大餐廳就餐，統一標準，此舉確實讓廣大員工有了平等的感覺，穩定了員工隊伍，便于以后管理溝通工作的開展。

三、員工薪酬問題及對策

進行人力資源整合，建立一套完整的薪酬體系，首先要對原有薪酬體系進行分析，同時結合新公司的戰略、機構人員及同行業薪酬，提高其合理性。人力資源部門總結了原渤海鋁業有限公司薪酬設置不合理、不公平的地方，如管理人員薪酬標準低于市場標準，一般崗位和低崗位薪酬高于市場標準，原公司吸引和保留人才沒有起到足夠的幫助，工資沒有與職位、貢獻及個人業績掛鉤，獎金基于不合理的工資系統，而且沒有業績管理系統等（見表1）。

針對以上問題，美鋁公司制定了人力資源薪酬目標系統，按照崗位結構設定崗級，每個崗級的總收入目標定在該崗級相應市場的中位值上；高績效者將高于市場中位值，表現一般者將在市場中位值，低績效者將低于市場中位值，使其在人力資源市場上有競爭力，使公司能吸引和保留為達到公司業務目標所需的人才；同時公司重新設計了激勵薪資方案，認可和獎勵高績效員工，使員工能為達到公司的業務目標做出最大的貢獻（見表2）。

渤海鋁業有限公司的薪酬體系采用國企模式，薪酬結構中的福利項目繁多，如基本工資、工齡工資、獎金、洗理費、采暖費、暑期補助、車補等名目繁多、計算復雜。新的薪酬體系僅由兩部分組成，即基本工資+獎金。基本工資按照2004年個人獎金除外的基本工資加上各種福利計算，使員工基本工資增加，避免了繁瑣的各種福利的計算。解決了員工由于加班費低不愿意加班的現象，同時減少了人力資源部門的工作量。

美鋁渤海的員工薪酬解決方法一改過去薪酬管理的弊端，使高績效的優秀員工和管理層在薪酬上得到了應得利益，下調低崗位員工的薪酬使之與市場價格一致，激發了員工提高自身技能的熱情，但不足之處在于沒有建立退出機制，對于表現差、態度消極又不辭職的員工不能通過正常渠道辭退。

四、績效管理問題及對策

相關研究表明，有效的績效管理可以提高企業的競爭優勢，有利于使員工的行為與組織的目標保持高度一致，還可以監督員工在工作中以實際行為確保組織目標的實現。在美鋁并購渤海鋁業之前，渤海鋁業并沒有真正意義上的績效考核，考核人員全靠任務完成情況、工作態度及領導的好惡等，主觀作用較大。在這種情況下，美鋁渤海人力資源部門建立了大多數企業采用的模式——以目標為導向的逐級績效考核辦法，績效由公司績效、團隊績效和個人績效組成。公司績效決定獎金，團隊績效可能對獎金和基本工資帶來影響，個人績效是每年基本工資調整的基本要素，個人績效還有可能影響個人的職業生涯（如圖1所示）。影響全公司績效工資的三個因素是產量、成品率和交貨期，分別占40%、30%、30%的比重。個人業績表現直接與年底調薪及提升/發展機會掛鉤，幫助業績不良者提高起業績水平。績效考核分為兩種考核方法：直接生產人員用直接的KPI指標來評估；工程師/主管以上人員使用不同的表格進行評估并和個人發展計劃聯系起來。

公司對于績效目標的設定制定了原則，即具體的、可測量的、現實而又富有挑戰性的、有時間性的目標，同時在績效考核方面采用主觀與客觀相結合的考核辦法，主觀考核即領導的評價，客觀考核是設定目標的實現情況。

五、跨文化管理的問題及對策

在我國，中外合資企業對文化沖突表現最為明顯，美鋁渤海鋁業有限公司是典型的中美合資企業，合資伙伴之間、不同國家的員工之間傳統文化差距較大，沖突不可避免，對管理者、管理方法的要求也就更高。跨文化管理首先要識別文化差異，文化差異體現在顯性文化、制度文化、價值文化等方面。

顯性文化存在于文化層次的表層，它通過語言、神態、首飾、表情、舉止等表現出來，相同的舉止對于不同文化背景的人所象征的意義可能是不同的。在美國文化中，一般來講對于別人的熱情沒有回應意味著不友好，而中國的員工見到職位高的領導時往往表現謙卑，甚至有意回避，這種差異很容易產生誤會甚至偏見。制度文化是企業為實現自身目標對員工的行為給予一定限制的文化，它是具有共性和強有力的行為規范。企業制度文化的規范性是一種來自員工自身以外的，帶有強制性的約束，它規范著企業的每一個人，企業工藝操作規程、廠規廠紀、經濟責任制、考核獎懲制度都是企業制度文化的內容。價值文化是企業文化的核心，它是員工行為的準則、思維的方式、認識的準繩、處事的哲學，它支配著員工的信念、態度、看法，是員工行動的指南。企業的價值文化千差萬別，但全都受到本國家或民族的影響。總體來講，美國企業的價值文化講誠信、照章辦事、重視環境、健康、安全。中國企業的價值文化傾向于團結、道德、創新等。

針對跨文化管理中顯性文化、制度文化、價值文化等方面的問題，美國鋁業采用了以下解決方法。顯性文化體現在人際交往等表面層次，美鋁渤海人力資源部門在這方面的做法是讓中美雙方熟悉對方的文化。通過免費英語培訓提高中方員工的英語水平，同時增加對西方文化的了解，避免風俗習慣不同帶來的尷尬。在會議中針對中國員工含蓄、委婉、不善發言的特點，美方領導通過幽默的語言使氣氛放松，鼓勵員工發言。針對美國員工，在工作之余向美國員工介紹中國飲食、旅游景點等方面的內容，引導他們對中國傳統文化的興趣，繼而減少對中國的陌生感。

在制度文化方面，由于美國鋁業的管理理念和方法較先進，采用了美國鋁業的西方式人性化管理制度，取消了上下班打卡制度，取消了領導享受小食堂就餐的特殊待遇，全體員工一視同仁，取得了良好的效果。通過全體員工的脫產溝通，宣講美鋁的管理方法、理念。在班組中實行班前會制度，在管理層實行每日會議制度，在生產工藝流程中實行看板制度，生產、維修、采購、審批、郵件等流程采用電子商務處理，讓中方員工切實體驗到了現代管理帶來的好處。

美鋁渤海的價值文化采用美國鋁業自1988年明文規定的價值觀念。

一是正直誠信。在和客戶、供應商、同仁、股東及與公司息息相關社區來往時，公司的態度是公開、誠實并且是值得信賴的。

二是環境衛生和安全。員工工作時以安全為重，其意是要保護和提升個人及環境的衛生和福利。

三是客戶。員工籍由革新產品和有效服務創造出優越的價值，進而保障客戶的成功。

四是優異表現。員工每天不論做任何事都堅定不移地追求優異表現。

五是民眾。員工在一個寬容的環境中工作，倡導變革、更新觀念、尊重個人，每個人都擁有相同的成功機會。

六是獲利性。員工爭取持續成長的財務結果，使員工不斷獲利，使股東持有價值增高。

七是責任感。不論是個人或團隊，員工要對自己的行為、舉動和結果負責任。

美鋁渤海奉行價值觀念的原則是按章辦事。按章辦事意味著在工作中做出決策時應堅定不移地貫徹價值觀念、道德觀念和行為規范。價值觀念是指導業務的組織理念，道德觀念是做事的方式，尊重自己、尊重他人、尊重員工的工作。行為規范是員工必須遵守的法律和規章。美國鋁業道德和行為規范項目徽標見圖2。

六、借鑒與啟示

企業并購是市場發展的必然要求。許多通過并購迅速成長的公司的經驗表明，人力資源部門在并購中起著非常重要的作用。人力資源部門已成為企業并購中不可或缺的主角。從并購計劃階段到確定和評估員工、管理文化問題的溝通，人的問題都會沖擊每一個整合步驟。人力資源部管理人員應參與所有的并購的整合過程，其角色應該是與業務整合的角色同步的。企業并購后，并購雙方的人力資源如何進行重新配置和有效整合，最大限度發揮員工積極性、主動性和創造性，是關乎并購成敗的絕定因素。借鑒美鋁渤海的人力資源整合案例，我們認為跨國并購企業在人力資源整合工作中應注意以下幾點。

（一）制定一整套用于進行人力資源可行性分析的綜合方法或過渡方案

有效評估被并購公司的人力資源；制定人才留用和退出機制；建立人才數據庫；保持管理隊伍的連續性；管理和績效考評措施；有針對性地開展人力資源培訓；接受指導與改進管理的機會；評價員工的適應性；評估員工的工作動力；找出決定公司業績的真正因素。

（二）與員工進行全面的溝通，以穩定員工隊伍

針對企業在并購后而設計的組織溝通方案，需要結合企業的競爭戰略并要具有很強的實際操作性，并購交易一宣布，就要求管理層立即提出一系列的組織方案，并在隨后的數周內執行。要盡可能地跟員工及時進行溝通，對員工有一個初步的了解。雖然并購中變數太多，不能做太多的承諾，但是對當時的情況進行明確的說明是很有必要的，尤其是中層的領導。那些高層認為在并購之后將在公司中承擔重要角色的管理者，更要保持與他們隨時溝通，幫助他們掌握應對并購中出現的混亂局面技巧，這樣才能達到穩定人心的目的。管理者要熟練處理謠言問題，當一項并購在進行中時，除了上對下的告知外，應當有適當的溝通機制鼓勵下對上的信息反饋，公司與員工之間相互的、坦率的溝通是有益的。在清晰、明確的管理下，人才最能發揮才智。

（三）過渡期的人力資源部門要建立新的評估系統，確定新的人事結構

在整合過渡期，企業內部存在著大量的不穩定因素，特別是人員的流動和職務重疊，為了避免出現員工過大的心理落差、過度的失望情緒、人事關系紊亂甚至局部沖突，應在整合中制定有針對性的合理評估標準，建立新的評估系統，確定新的組織結構。這一舉措要求企業在對目標企業的人力資源部門進行總體分析評價時，由并購企業的人力資源部門的負責人、目標企業的高級主管以及外部專業人士組成評估小組，根據重新確定的新的評價標準，對員工以前的工作表現和未來工作的潛力進行客觀評價，盡可能發現其繼續留在企業的可能性及產生這種可能的深層次動機，從而可以有針對性地采取措施。

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（作者單位：中海油能源發展股份有限公司計劃管理部）