中小型企業員工培訓后如何留住人才

王榮　吳慧

在市場經濟飛速發展的21世紀，高科技高文化高教育的背景之下，人才涌現人力勞動市場。然而，企業招工難，員工離職跳槽新企業等現象卻日趨嚴重。眾所周知，企業經營的核心是經營人才，更有很多企業會加大人力投資，進行人員培訓，如果沒有一套成熟的留人機制，企業在不與其他企業競爭的情況下，能否生存下來都是未知數。本論文以現代中小型企業的人力資源管理現狀為例，結合對培訓管理理論的創新，探討了在員工培訓后從精神、制度、待遇等方面減少員工離職，解決培訓有效性問題，將企業利益損害降到最低。

近幾年，隨著市場經濟的發展，企業經營之間的相互競爭，已經逐漸演變成人才的競爭。由于人才流動現象愈演愈烈，甚至有些中小型企業的跳槽率達到了25%～30%，這引起了企業的加倍關注。專家認為，企業人員流動率應當保持在10%以上20%以下，超過這一比例會給企業造成不小程度的人力資本損耗，并且優秀員工的流失一定程度上會影響企業的持續發展，嚴重的會帶來毀滅性的后果。例如，中小型企業核心員工跳槽，團隊效應有可能會造成企業失去更多的員工；經理人離職，會導致客戶資源流失，阻礙企業可持續發展。據有關方面統計，僅中國IT企業人才年平均流動比例就達到三分之二以上，甚至有些企業會因此失去核心技術，從而走向破產邊緣。

事實上，改革開放以來，中國人更多地選擇自主創業，眾多企業已經面臨招工難的問題，當然，這里的“工”指的是有文化，有素質，有干勁，有道德的“四有員工”。很多中小型企業為了招攬員工和降低員工流動率會制定高質量的培訓計劃，投入大量的財力成本，吸引人才。然而培訓后，得到的是員工無情的離去。花錢搞培訓，人才流失反而更嚴重，這種情況對企業的經營帶來不小的沖擊，企業老板更是叫苦不迭，甚至不愿意再投資進行員工培訓。

中小型企業培訓后人才流動幅度更大，其原因是不該培訓還是培訓后沒有進行有效的管理，為了企業的長期發展，這類問題必須得到解決。

從一項大學畢業生就業去向調查報告來看，相當一部分優秀大學生選擇海外就業；一部分選擇國內外企，外企優厚的待遇、提供良好的工作條件以及科學高效的人員管理模式都深深吸引著中國的優秀學子；一部分選擇經營效益好的，有保障的國有企業；只有很少一部分會選擇走進中小型企業，其中大多數還是為了獲取大企業所要求的就業經驗年限。由此中小型企業的人才是極其匱乏的，他們退而求其次地選擇一般的大學畢業生，大專畢業生以及高職畢業生，然而，他們的知識和技能以及沒有工作經驗等現有條件達不到企業要求，因此對其進行培訓是企業的長久發展的必然選擇。然而，企業應當采取哪些措施促使員工培訓后能夠為企業付出更多，創造最大價值呢？

建設企業文化，實現精神留人

中小型企業大多是民營企業，有些老板不是職業經理人出身，難免會忽略企業文化的建設。員工剛開始進入企業時，或許是因為優厚的報酬留下來，但是時間久了之后，當員工在培訓之后本身素質得到提高，他會覺得企業給予的工作目標和條件與他自身期望的價值已經偏離，很大可能會選擇離開企業。

所謂文化留人，就是通過塑造企業文化，用組織精神留人。不可否認，良好的企業文化可以產生積極的員工導向作用，增強團隊凝聚力，員工在這樣的背景下容易被激勵與約束，產生強烈的企業歸屬感，這將會提高員工的工作效率，對企業目標的實現也會事半功倍。除了上述功能，企業文化更是吸引人才的重要因素。其實這一方面，日本遠比其他國家做得都要好。舉個例子來說，日本企業崇尚家庭式企業文化，這種文化強調企業是一個大家庭，員工和雇主之間更像親屬，在一些情況下福利有可能是張旅行機票又或是三張家庭游樂園門票。另外企業在決策時實行稟議制，吸納各方建議，以保持群體參與度。這種人性化的企業管理理念讓員工感覺得到了尊重，更加心甘情愿為企業付出每一分的努力，珍惜企業對自己的信任，離開企業更是不可能。

健全培訓制度，防范人員流失

企業不可以將人員流失全面歸因于培訓的錯誤性，從而選擇不再培訓員工。然而，倘若企業不進行沒有員工培訓，結果就是招不到一個員工，原因在于沒有培訓就沒有技能提升，而提升的背后是加薪升職和自我價值實現。因此，當員工培訓后卻選擇離職原企業，作為人力資源管理者，首先應該審視培訓制度是否存在問題，培訓內容又能否讓員工學以致用于工作任務，給企業帶來經濟效益，又或者是現有制度是否有約束員工在培訓后要繼續為公司服務的條例等。

企業為了防范員工培訓后轉落他家，就多數企業的處理情況來看，從培訓前，培訓內容兩個階段著手進行，人員流動率會降低不少。

在培訓前，企業應該對公司本身和員工受益雙方的受益情況進行評估，若該項目培訓是企業迫切需求的，并且培訓的內容是本行業的稀缺資源，那么該項目培訓勢必要進行，企業選人就要更加謹慎，應當盡量選擇入職時間長的，工作表現好的，忠誠度高的三條件都滿足的員工。在此之后，企業需擬定培訓協議書，要求參與培訓的員工簽署，明確表示員工在培訓中應該享有的權利和在培訓后有為公司服務兩年以上（期限可以由培訓成本和預期收益年限決定，但一定要在協議中明確表示，員工自愿簽署）的義務，并且在協議中應該提高員工之后的發展方向和機會，提高其參加培訓的意愿度。培訓協議書在企業中的運用既維護了自身利益，又給員工留下了制度嚴明的印象，保障員工利益。

培訓期間，根據企業目標和員工自身條件優勢，制定完整的培訓規劃，不再讓培訓顯得倉促化，盲目化和無用化。企業領導者應該多去培訓基地巡查，鼓勵受訓員工積極參與培訓，提升自己。在培訓中甚至可以推行競爭式學習法，達到縮短培訓時間，提高培訓效率的目的。

薪酬適度調整，發展機會留人

薪酬在一定程度上是傳達的信息是地位，成就，才能和領導的肯定。對于一些人來說，薪酬比企業能給他們的任何東西都重要。培訓之后，員工的知識和技能會得到提升，接受的任務自然就會比培訓之前繁重。倘若薪酬還保持和以前一樣，員工會認為自己的勞動沒有得到等值的回報，就會產生離職的想法，特別是別的企業在此時愿意以更高的薪酬招聘他們，這種想法就會更強烈。雖然這種行為是不道德的，但是這是人以自我利益為優先的本能體現，是可以理解的。當然，并不是說薪酬提高，員工就不會有離職想法。當其看到雖然薪酬提高，自己表現的再好，員工的工作始終沒有太大變化，領導絲毫不提升職問題，這樣發展前景可以望到頭的企業，會大大降低員工干勁，想要迅速逃離。

薪酬調整大體可以從以下兩個方面進行：在員工培訓后，根據其原有工資的基礎上，增長5%～10%，此處比例由培訓的內容和培訓后工作的繁重程度定。此舉在全企業所有員工面前公示，這樣對于提高其他員工的培訓積極性有一定作用，員工的工作干勁會比以前更高。不可以只對其實施增長薪酬，對于表現極其優秀的員工，結合他的工齡和工種，可以實施新型的“員工持股計劃（ESOP）”。ESOP是一項雙重機制的養老金計劃，涵蓋激勵和福利兩個方面，將員工退休時的財富與公司業績聯系在一起，具有長期性。在這里可以將ESOP和薪酬調整相結合，即將員工增長的那部分薪酬入股企業，作為其以后的養老金福利，這樣員工為企業打工歸根是為自己的以后打工。

在薪酬問題解決之后，馬歇爾需求層次理論談到當低層次需求滿足后，高層次需求就會明顯。員工渴望被肯定，企業應該適當提升他們的職位，不能說全部提升，畢竟組織結構層級有限，但是可以根據企業情況，提升一個員工的職位，讓其他所有員工看到發展機會的存在。這一方面，組織結構為扁平式的企業更應該慎重處理。慎重不代表不實施，發展機會不僅僅是吸引員工繼續留在企業的重要因素，更是企業是否能夠持續經營發展的一個重要體現，是活力與動力的象征。

薪酬調整，發展機會留人，從生理和心理兩個層次滿足員工的需求，才能更大程度地抓住員工。

總而言之，國內現階段培訓的有效性不強，短期內企業有可能花費的成本要大于員工創造的受益。然而，企業要想招到更優秀的員工，更長久地發展下去，員工培訓是必須要進行的開發項目。然而對于培訓后如何留住人才，讓其為企業更好地服務這一問題，我的建議只是從理論上片面提出的，我相信，企業在將來不斷地探索和總結過往經驗的過程中會找到更好的解決方法。