行動學習提升領導力

劉建萍 王金帥

在網絡時代，我們往往強調在線學習，而往往忽視解決具體問題，學習可能與現實情境脫節。但就像O2O現在越來越流行一樣，在線學習必須與行動學習結合，才能使學習收到事半功倍之效。

移動互聯網時代體現了移動化、社交化和碎片化的特點。對于公司而言，傳統的垂直管理過程顯得冗雜，扁平化、網絡化的組織形式逐漸成為這個時代的主流。這樣的組織形式要求工作團隊和員工的工作方式也要隨之發生變化。具體的變化表現在以下幾個方面：

思維方式——海盜式思維方式?快速創新是移動互聯網時代的一個重要特征。軟件時代，100%可靠后再發布上線的創新速度，已經不再適合移動互聯網時代。移動互聯網時代要的是“唯快不破”的迭代開發：永遠的貝塔版（Beta外部測試版），一周一個小版本，兩周一個大版本。

因此，海盜式的思維方式最適合移動互聯網的創新特點。海盜具有冒險精神，為了達到目標不擇手段，勇于嘗試，并且在整個過程中簡單快速完成任務。

海盜式思維是移動互聯網時代的企業團隊成員急需借鑒的思維方式。

首先，團隊成員應具有冒險精神，不畏懼失敗，不斷嘗試。等到百分之百可行之后再做就已經失去了最佳時機;其次，團隊成員應該進行快速嘗試，互聯網時代技術更迭迅速，速度是重要的衡量指標;最后，任何可以使用的取得成功的手段都應該積極嘗試。

組織形式——小而美的創新團隊?在傳統行業和企業中流行的是垂直式的管理架構，存在著明顯的等級制度，企業領導扮演的是指令者的角色，指令自上而下，代表著少數人的意志。

而在多變的移動互聯網時代，少數人的思想往往創新程度不夠，對于那些緊隨時代腳步的創新型業務部門而言，垂直化管理明顯行不通，建立小而美的創新團隊勢在必行。

在與互聯網有緊密聯系的產業與企業中，為創新業務設立獨立部門，并構建部門自身的流程、結構與文化是建立小而美創新團隊的途徑。在這個團隊中，團隊成員之間互動交流密切，每個人的意見都有機會表達，每個人都會得到被傾聽的機會。人員分配“多頭化”，溝通平等，產品推出速度快，創新周期極短，是小而美的創新團隊的特點。

交流方式——探索、參與?移動互聯網時代推崇創新而多變，工作不像從前那樣流程化和固定化，團隊成員之間的交流也需要搭建一個對話平臺。在這個平臺之上，團隊成員的交流方式是探索型和參與型的，每個團隊成員都積極搜索外部想法，嘗試探索新點子，經過成員間的溝通與交流，把新想法付諸于實踐，融入團隊的行為之中。在此過程中，每一個團隊成員都必須參與其中，貢獻想法，并形成密集互動。這種探索與參與型的交流方式有助于團隊在互聯網背景下集群體之智慧做出更多創新型成果。

團隊領導——教練式領導?傳統威權式或家長式領導風格將不再適合移動互聯網時代，教練式領導風格會更受歡迎。教練式領導風格的最大特點就是領導對下屬只做必要的輔導而不下達指令。在教練式領導下，團隊氛圍更加融洽。教練式領導不僅關注團隊的工作績效，更為關注的是下屬的自我成長，教練式領導使得團隊成員都逐步具備自我學習和自我工作的能力，形成團隊成員之間的共振，同時也能創造出更好的工作績效。

移動互聯網時代工作團隊和員工的工作方式，對中高層管理者的領導力提出新的要求。除要求管理者具備相關專業知識外，還對管理者的系統思維、責任擔當、學習創新，以及在成就團隊中的激勵培養、凝聚士氣等領導力方面也提出了更高要求。

在我們所探索過的諸多領導力培養方法中，行動學習因為其自身的特點，對于發展和提升上述互聯網時代的中層管理者領導力具有得天獨厚的優勢和效果。

行動學習

行動學習是一種個人、團隊和組織進行學習的方法。人們通過小組的形式，解決重要的個人、團隊、組織或社會挑戰和難題，并且從這種積極改變現狀的過程中學習。行動學習相信同伴的力量、重視提問的價值、不盲從權威、鼓勵質疑和反思。

從行動學習的兩個基本公式（生態公式和學習公式），我們能夠理解行動學習為什么能夠在移動互聯網時代越發受到企業界的熱棒和追隨。

◎?行動學習的生態公式：L>C。學習（Learning）?的速度要大于變化?（Change）?的速度，否則企業和個人就會被淘汰。可以看出行動學習本質就是為應對變化，學習必須要快于變化。

◎?行動學習的學習公式：L=P+Q。學習的效果不僅取決于過往的知識和累積經驗（Programmed?Knowledge），還取決于通過洞察力的提問?（Questioning）?來達到個人能力的提升。即通過提問，達成個人隱性及顯性的反思，推動思維和行為的改變。

對于中層管理者的領導力提升而言，行動學習是指通過參訓者參與一些實際的工作項目或解決企業中的一些實際問題，來發展和提升他們的領導能力。

具體操作中，行動學習一般包括以下要素：

現實難題。要解決的必須是工作現實中重要而緊迫的問題，而不是虛構的問題。這也是行動學習與一般培訓項目的區別。行動學習天然地與業務實際內容有著緊密的聯系，所有的行動學習都是圍繞現實業務中遇到的困難展開的，具有強烈的務實色彩。

多樣化小組。小組規模通常為4～8人，小組成員一般來自于不同部門、不同專業，從而盡量保證成員背景的多元化。這體現了行動學習的民主、開放、包容特質，有助于討論過程中形成多樣化的觀點。

催化師。催化師是行動學習中獨具特色而又非常重要的角色。行動學習非常重視過程的設計和思維的引導，以使會議研討更為有效。催化師主要承擔的正是過程設計和激發反思的職責。

質疑、反思與學習。行動學習的目的不僅是解決問題，更要引發個人、團隊和整個組織的學習與成長。在行動學習中，借助技術工具的作用，使得來自不同部門、專業的人員可以公開、坦誠地交流，激發不同角度的思考。通過傾聽他人的意見和催化師的引導，就可能引發個人對其觀點以及背后的心智模式的質疑和反思，學習就產生了。

采取行動。行動學習強調，要將方案付諸行動，而不能停留在空談中。離開了行動，學習也無從談起，行動學習就成了模擬訓練、思維體操，而無法得知其是否有用，也不可能對組織產生實質性影響，這樣就完全偏離了行動學習的本意。

下面將以聯通寬帶在線有限公司（以下簡稱“寬帶公司”）的“鳳凰”項目為例，詳細介紹企業應該如何實施行動學習，以及如何應用行動學習來提升領導力。

行動學習之行動

隨著移動互聯網時代的到來，寬帶公司近年來也一直在著力推進向移動互聯網的轉型。適應變化的正確之道，是讓企業及員工的思維與行動方式快速轉變，個人與組織學習的速度必須大于變化的速度。同時在學習中不斷提升企業管理人員領導力，企業才能擁有在轉型期穩定、甚至是快速發展的核心競爭力。

基于此，寬帶公司在2014年舉辦了名為“鳳凰”的行動學習項目?！傍P凰”寓意鳳凰涅槃，突破自我。為確保培養領導力提升到位，“鳳凰”項目采取復合式行動學習操作模式，全部學員根據個人選擇確定分組，每組認領一個組織挑戰課題，小組成員根據工作中實際情況擬定一個個人挑戰課題。通過行動學習項目的持續實施，在解決組織挑戰課題、個人挑戰課題的同時，提升個人的領導力（如圖1）。

“鳳凰”項目的整體方案設計分為三部分（如圖2）：

第一部分為設立領導力素質模型階段。先期對公司戰略、崗位進行分析，經調研訪談后，確定公司的領導力素質模型;

第二部分為測評階段。根據領導力素質模型對參與學員進行360度測評、對項目組進行組織氛圍測評，分析出個人及項目組優劣勢，找出短板;

第三部分為領導力提升階段。個人及項目組分別設立自己的挑戰任務，通過行動學習整體設計的知識技能導入、研討催化及議題輔導多管齊下幫助學員及項目組解決工作中的挑戰難題，最終達到組織業績與個人領導力的雙提升。

在領導力提升方面，以“建立領導力素質模型——自我覺察——IDP改善”路徑為引導，融入行動學習元素，設計和實施行動學習項目。

建立領導力素質模型。結合寬帶公司定位及業務發展需要，首先設計出一套領導力素質模型（如圖3）。

該素質模型按照律己進取、成就團隊、卓越運營三個維度進行行為域劃分。其中，律己進取從個人領導素質角度出發，關注擔當責任、學習創新及積極進取;成就團隊從組織管理角度出發，關注知人善任、激勵培養及凝聚士氣;卓越運營從業務運營層面出發，關注高效執行、產品運營及系統思考等。三個維度各有側重，而又相互支撐，共同構建成寬帶公司領導力素質模型。

自我覺察。以領導力素質模型為基礎，對現有中層及骨干員工進行測評，找出優勢及短板，并進行溝通與反饋;

IDP改善。根據測評結果，要求學員制訂個人發展計劃，來改善領導力發展中的短板;

在具體實施上，以培訓項目為核心，搭建學習與交流平臺，通過培訓、行動學習等方式發展領導力并配套跟蹤評價機制、個人發展計劃機制支持，以有效提升領導力;通過實踐和挑戰經歷，磨練和培養學員的領導力。

“涅槃”—項目流程

寬帶公司2014年行動學習“鳳凰”項目，實施周期8個月，5次集中學習;共64人參與，分8個小組，2個班次梯次進行（如圖4）。

寬帶公司“鳳凰”項目流程分為1個準備期，3個學習期，3個實踐期，1個驗收期。在準備期主要進行了選取組織議題、組建團隊及對部分人員進行催化師的訓練;三個學習期主要進行了管理知識導入、議題研討、學習反思三個模塊，讓學員既從專業講師處學到了管理知識，也通過學員間的互相研討開拓了思路，之后的反思更促進了思想上的飛躍;三個實踐期中，學員既要完成在前一個學習期中承諾實現的階段任務目標，同時還要求走出去，到合作方、競爭者公司等具有成功經驗的企業進行跨界交流;在最后的驗收期由公司管理層對各項目組及個人議題成果進行驗收。

“重生”—項目成效

行動學習項目的實施在個人、團隊、業務及組織多個層面帶給寬帶公司顯著變化，真正實現了個人有成長、團隊有進步、業務有成果、組織有發展。其中核心變化是學員在律己進取、成就團隊、卓越運營等幾方面領導力的提升，這種變化為快速打造寬帶公司人才管理梯隊形成了有力支撐。

律己進取?！傍P凰”行動對于個人律己進取的成長改變主要體現在三個方面。第一，個人實現了從“觀”到“識”的變化。個體轉變了固化的思維方式，習得了更高效更貼近時代的思維方式，同時更關注同伴反饋和團隊合作;第二，個人實現了從“為”到“悟”的變化。個體在學習項目后懂得從實踐中進行反思，學習更多的管理技能，并且運用工作日志法指導日常實踐;第三，個人實現了從“術”到“道”的變化。項目之前，個人習慣于盲目工作，而項目后，個體傾向于在工作前設立目標，聚焦于分階段目標的實現，逐步完成任務，并且運用復盤技術針對過程中的不足加以總結和改進。經過三個方面轉化，學員個人在自我發展和團隊管理中能力提升顯著，有效帶動了業務發展。

成就團隊。在團隊層面上，“鳳凰”行動帶來了四個方向上的改變。第一，不同團隊成員之間的感情得以加深。在課題研究中不同團隊的成員有機會被分到同一個小組中協作訓練，在課后的實踐中也有一定的交流碰撞;第二，團隊成員間的信任感得以加強。團隊成員間通過互相啟發與反饋增強了相互間聯系的紐帶，并在深入對話以及聆聽中增強了彼此信任，有助于學習后更深層次的溝通;第三，團隊成員之間的分享得以擴大。團隊成員間共同建立的微信群承載了迅捷溝通的橋梁，成員們可以自由快速地進行線上交流，此外在學習中還涌現出一批優秀的內部講師和演講愛好者，承擔文化傳播和精神傳播的長期載體;第四，團隊的協同得以實現。來自不同團隊的人員組成的小組作為紐帶，使不同團隊成員的合作通道打開，促進了新的業務合作模式的探索，不同部門間的資源可以更容易得到整合。

卓越運營。正如之前所提到的，本次行動學習項目中的八個組織議題都是業務相關的現實問題。八個組織議題分別為：如何將大數據資源服務到各業務線，實現其價值;如何跨運營商影響用戶;如何打造有運營商特色的產品;如何建設和運營基于智能管道的業務平臺;如何利用數據、流量優勢資源，盡快打造拳頭產品;如何整合公司內部資源打造有影響力的渠道;如何建立寬帶公司自有研發能力;如何在寬帶公司實現阿米巴經營。每個小組針對一個關乎業務的現實問題進行討論和探索，并提出現實可行的方案。

例如針對其中一個議題“如何建設智能管道的全國營運平臺”，小組團隊經過探索提出了已有能力提升和新能力開發兩個層面的努力方向。在已有能力提升上，要做到定向流量配置、查詢用戶訪問記錄和訪問鏈接重定向上的能力提升。對于智能管道未來的產品方向上也有深刻思考，在接入型產品（例如沃視窗）、合作類產品（wo+視頻聯盟成員）、運營套餐產品（不同套餐不同服務）和社區類產品（根據不同的區域、地點、忙閑建立不同的服務體系）四個方向上做了探討。

互聯網新生代的思維對現有的管理模式提出了更大挑戰，也為管理者提供了一個蛻變的機遇。寬帶公司正是利用行動學習項目抓住這個機遇，讓中層管理者和骨干人員在行動中學習，在行動中反思，利用每一次反思帶來的自我覺察，使大家重新思考、重新定位，之后再揚帆起航。這一過程使學員在律己進取、成就團隊、卓越運營等方面的領導力得到極大提升，加速了學員從普通管理者向高績效管理者的蛻變，從而促進公司業績的穩定增長。

劉建萍：聯通寬帶在線有限公司人力資源總監

王金帥：北京百年基業管理顧問有限責任公司合伙人