差異化創新領航者

徐虔

當大家都在談商業銀行轉型、創新的時候，平安銀行已經“上路”兩年了。

平安銀行2014年年報甫一出爐，旋即引起市場騷動。作為“弱勢群體”的銀行體現出的強勢盈利能力讓人咋舌。2014年，平安銀行實現凈利潤198.02億元，同比增長30.01%，領跑眾上市銀行。在經濟下行下的出眾業績不由得筆者不把目光聚焦到這家銀行的高管團隊核心人物之一——邵平。

邵平，長期從事金融工作，先后在商業銀行的基層機構，經營部門和總行領導崗位工作。1995年參與創建中國民生銀行，擁有豐富的經營管理經驗和較強的銀行治理能力，特別是對于風險控制有著豐富的經驗。在服務于中國民生銀行的近二十年中，期間中國經濟和銀行業都經歷了深刻的變革。邵平親身參與了中國新型股份制商業銀行的創建、改革、轉型、發展、壯大的全過程，積累了大量寶貴的經驗。

基層業務出身的邵平為人低調，一線業務與管理經驗豐富，是一個業務嫻熟、作風凌厲，敢說敢干的實干家。作為中國金融界的“老兵”，其超過30年的業務條線工作經驗，使邵平對于差異化經驗、銀行改革創新的理解頗為獨到，入木三分。

現在的平安銀行，是在原來的深發展銀行和老平安銀行基礎上組建的，這兩家銀行在中國銀行業發展歷史上都有著獨特的地位，深發展銀行是中國第一家上市銀行，老平安銀則行是中國第一家城市商業銀行。這兩個“中國第一”也許冥冥之中注定了新平安銀行在中國銀行界必將會有一番作為。

平安集團在完成了對于深發展銀行的合并重組后，首要任務就是解決原先人才緊缺的發展瓶頸，以邵平為首的一批民生銀行人才空降平安銀行彌補了這一發展難題，尤其是邵平對于平安銀行的戰略調整給平安銀行帶來了活力與強勁的發展動力。

圍繞綜合金融這一平安銀行獨有的優勢資源，邵平在摸索平安銀行的道路，并結合宏觀經濟發展和該行現狀，確定市場定位和目標客戶群。邵平將平安銀行的長期目標客戶群鎖定為零售客戶：“在當前中國實體經濟不景氣的前提下，逆周期的消費領域發展勢頭卻持續上揚，在目前中國銀行業的發展中，零售業務已經成為各家商業銀行的必爭之地”。基于此，邵平為平安銀行制定了“三步走”戰略，即：通過五年時間，以對公業務為主，零售業務打好扎實基礎，進入股份制銀行的第二梯隊；而在八年之后，實現批發業務和零售業務并重，爭取進入股份制銀行的第一梯隊；十年之后，以零售業務為主，零售銀行的業務規模將大于批發業務。

針對平安銀行的實際情況，邵平結合當下的宏觀經濟情況，確定了平安銀行改革的方向——差異化、創新。“過去中國的銀行業只是快速增長時期，因為各家銀行的質和結構都趨同、同質化嚴重問題。而現在銀行經營真是要創新，因此，商業銀行經營的‘黃金時代才剛剛開始，銀行比拼智慧經營能力的時代已經來了”、“利率市場化后，要想生存發展，必須實現差異化，形成自己的商業模式”。因此，銀行的創新能力將是下一階段決定銀行發展的關鍵，告別了高增長時代的銀行，要以創新迎接金融的新常態，而走“差異化”道路將是未來商業銀行的實際選擇。

針對平安集團擁有大量有價值的保險客戶的優勢、市場形勢以及平安銀行的三步走戰略，邵平為平安銀行制定了四大差異化創新方向：以小微企業為主的供應鏈金融2.0；專業、集約化的事業部改革；以互聯網金融、電子商務整合消費金融；依托綜合金融實現“彎道超車”。由于平安銀行的戰略是逐步地由對公業務向零售業務轉移，因此戰略重點也是逐漸向后兩者轉移。

在這四大戰略的實踐過程中，它們之間并不是獨立的，而是相互交叉、相互融合的。

以小微企業為主“改版”供應鏈金融2.0

在客戶體量上，中小企業客戶是發展重點。要抓住新的發展機遇，平安銀行要轉變舊有的經營方式，轉變經營和定價策略，提高資產定價，改變客戶結構、產品收入結構以及業務結構，把戰略目標鎖定于小微企業（如果客戶都是大客戶，所有資產定價將下浮10%，實際盈利效率就比較低）。不過，目前的中小企業市場也遭遇挑戰，各家銀行都開展這塊業務，傳統的藍海也開始泛紅。平安銀行的做法和同業有著很大差異，把小微從線下搬到線上，推出了供應鏈金融2.0版。

在創新手段上，線上金融實現差異化。“升級版”的供應鏈金融2.0服務，是以互動、協同、可視為理念，利用成熟互聯網和IT技術構建互聯網平臺，鏈接供應鏈的上下游及各參與方，包括核心企業、中小企業、銀行、物流服務商等，實現各方信息交互，業務協同，交易透明；并通過對相關各方經營活動中所產生的商流、物流、資金流、信息流的歸集和整合，提供適應供應鏈全鏈條的在線融資、結算、投資理財等綜合金融與增值服務。將互聯網和電子商務進行結合，這是此前少有銀行嘗試的，這也正是平安銀行實現“不一樣”的路徑。這種“不一樣”體現在突破傳統固有模式的桎梏，“跳出銀行辦銀行”，逐步實現小微金融、貿易融資、個人消費金融等線上化、電商化、移動化，打造獨具特色的“科技銀行”。把線下的業務，全部搬到線上，未來幾年發展戰略的實現，很大程度將依賴線上金融。

在金融產品上，“橙E網”是實現方式。基于供應鏈金融支持實體經濟的“產融結合”模式，平安銀行開發建設了“橙E網”，整合各類服務資源，推動公司業務的互聯網化發展。借助“橙E網”線上供應鏈金融業務的開展，交通金融業務更好地理解客戶的需求及行業的變化，為客戶提供更高效、便捷、安全的服務。2014年，由交通金融事業部牽頭，聯合多個細分領域內領先地位的交通產業服務方成立了交通融智聯盟，通過撮合各方資源，在提升行業內知名度的同時，也為客戶提供了有競爭力的綜合服務產品。

專業、集約化的事業部改革

在平安銀行事業部改革戰略的背后，則是被稱之為邵氏“三把火”的改革路徑：一是組織架構調整，包括推出客戶事業部、行業事業部和產品事業部等；二是轉變業務發展方式，構建專業化、集約化的全功能現代化商業銀行；三是建設好機制。

平安銀行事業部是以“綜合金融”和“互聯網金融”裝備起來的，是一種具有鮮明平安特色的事業部體制。平安銀行事業部制按照客戶、產品、行業等為基礎劃分業務單元，方向是集約化或專業化，大的客戶是通過事業部設計的業務流程、商業模式來做，而分行則充當了落地的角色，并且承擔了服務的職能。

“專業化”是邵平對于平安銀行事業部改革的定位，“事業部改革的關鍵詞就是‘專業化，挑選出藏在這個行業里的好企業，一定需要非常專業的眼光和深厚的經驗。這是平安銀行要搞事業部制的原因，事業部制才能全產業鏈深度經營，總分支行分開經營的模式就把產業鏈斷開了，服務的質量和連貫性就很難保證”。

平安銀行的服務方向是全產業鏈，事業部制就包括了產業鏈的上游、下游，涉及大、中、小、微和個人等不同客戶，把垂直細分市場的全產業鏈做深做透。每個事業部可以專注不同類型的客戶，但是可以橫向地與其他事業部進行對接鑲嵌部分內容，最終構成全產業鏈的經營模式。

以互聯網金融、電子商務整合產業、消費、金融

金融服務業是互聯網技術應用時間最短、應用范圍最廣、應用程度最深的行業之一。越來越多的實踐證明在21世紀誰能建立互聯網思維、借助互聯網科技打造自身的優勢，誰就能執行業之牛耳。在這個全面擁抱互聯網的時代，金融業只有將互聯網技術融入服務之中，不斷創新商業模式，有效介入實體經濟，才能在新常態的背景下實現智慧式增長和內涵式增長并進的新增長。

平安銀行的互聯網金融在實踐中又表現出鮮明的差異化特色。

以互聯網平臺整合產業鏈。作為世界制造大國，中國有全世界最完美的產業鏈、供應鏈和分銷鏈，也是平安銀行業務發展的落腳點。邵平表示“在上、中、下游和終端全部進行，將信息流、現金流、商流和物流四流合一，利用互聯網和物聯網的基礎，平安銀行的商業模式已經在市場上凸現出了獨具競爭優勢的發展潛力。”一方面，在基礎的普惠金融方面，打造互聯網金融平臺，讓更多的小企業和個人客戶享受到現代化的金融服務。在小企業金融服務方面，通過與客戶的交易流水、租金、電費、稅基等大數據進行分析的標準化模型，為客戶進行信用授信，解決小企業融資難、融資貴的難題。另一方面，平安銀行通過獨特的互聯網金融模式，有效助力產業互聯網化升級：一是推動產業鏈的整合和升級；二是推動中小企業的電商化、物聯網化升級；三是為核心廠商上下游客戶的商務整合提供互聯網化解決方案。由此可見，互聯網化顯著的提升了產業鏈的運行效率，推動產業升級和轉型。

以電子商務整合消費金融。總結過往30年中國銀行業發展和其他國家市場的經驗，消費市場以及物流市場將是未來的一個重點，因為它們與老百姓的日常生活息息相關，而且與經濟周期和宏觀調控周期的沖突并不大。因此消費金融應是銀行收入比價穩定的部分。

平安銀行的消費信貸創新，主要是依托電子商務渠道完成的。平安銀行的商業模式是成為客戶的項目管理方，并根據客戶不同階段的需求，為其配置不同的金融工具。這樣，客戶在網上可以完成閉環的需求滿足。通過電子商務這一手段實現平安全集團客戶資源的整合，也實現保險、貸款、信用卡、小額消費貸款等全產品線的整合。最終，企業通過電子商務網站獲得全方位金融服務并降低交易成本；銀行進一步降低獲客成本，提升客戶粘性；客戶能享受從購買到金融支持的一站式服務，實現多贏。

一旦電子商務在銀行中發展起來，交易流水資金在銀行沉淀，就能獲取更低成本的負債，并根據交易流量進行模型設計，將過去人工金融服務的領域改用工具和模型自動處理，從而極大地降低銀行經營成本。未來平安銀行要轉換成客戶驅動性的營銷方式，甚至要變成“客戶+數據”驅動的營銷方式。

依托綜合金融實現彎道超車

平安集團至今已發展成為融保險、銀行、投資等金融業務為一體的整合、緊密、多元的綜合金融服務集團。旗下子公司包括銀行類、保險類、證券類、投資類、資產管理類、基金類等金融機構。邵平說，“把平安集團8100萬保險、信托客戶遷徙到銀行來。平安銀行有2000萬客戶遷徙到保險和信托以及相關的綜合領域， 這樣就可以整合一億客戶。這一億客戶在中國市場上會有巨大發展空間。”

一直以來，平安銀行作為平安集團“三駕馬車”之一，始終被賦予重要使命，即為綜合金融服務平臺提供更豐富的產品、更廣泛的客戶基礎和交叉銷售的機會，為集團實現“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”提供更好的支持。其中“一個賬戶”指的就是銀行賬戶，所以銀行才是綜合金融戰略的核心。沒有銀行，整個綜合金融的架構就不能順暢運轉。依托平安集團的綜合金融優勢，銀行對客戶服務的深度和廣度都會得到極大延展。無論是個人客戶還是公司客戶，都為其提供全生命周期的服務方案，并在其中進行交叉銷售、客戶遷徙等，將保險、存款、投資需求與銀行關聯在一張卡上，銀行就能提供一攬子服務。

依托于平安集團的綜合金融平臺，平安銀行從資本、客戶、渠道、產品、服務等多方面得到了集團的協同與支持，尤其在信用卡交叉銷售方面已取得巨大突破。銀行業務作為平安集團保險、投資業務之外的“第三駕馬車”的作用日漸突顯。截至2014年年底，綜拓渠道客戶資產較年初增長327億元，財富客戶較年初增長14747戶，新獲客戶戶均資產較存量客戶提升203%；信用卡在集團交叉銷售中繼續發揮重要貢獻，不僅為集團子公司增加了一類天然的獲客產品，銀行也通過集團子公司新增了大量發卡——2014年信用卡新增發卡509萬張中，交叉銷售渠道獲客占新增發卡量的40%；全渠道銷售銀行代銷保險的累計收入達2.7億元，較2013年增長72%，不斷挖掘集團內豐富的保險產品資源潛力。