主管要多說“我不知道”

好的研究，不管是醫學還是產品研發，都是要設法找出還沒有答案的問題。要以這樣的心態著手研究，首先要承認自己目前知道與不知道的部份，接著透過假設與實驗去搜集數據，找出需要知道的部份。

但是人們遇到問題時，態度卻剛好相反，他們會假裝自己知道問題的答案。因為企業給予獎勵的方式，以及人們建立名聲的方式，都在把大家往這種“無所不知”的形象上推。面對競爭的壓力，大家必須成為知道情況、掌握計劃的那個人。

很多公司會上演這種戲碼。公司要針對一個問題擬出計劃，或者想出解決辦法，所以集合了最高層的20位主管，一起開會一個小時。20個人各貢獻了一個小時，事實上是耗損了20個小時的人力。

會議中，主管們各自說出自己的想法，然后討論出最好的計劃和解決辦法，之后投入所有資源去推行。如果這是一門科學，討論的基礎是每個人自以為知道自己的判斷是正確的，卻不是依據實質的證據，成功的機率會有多高？答案幾乎是零。

也有一些公司，做法正好相反。谷歌允許員工把20%的上班時間用在他們自己感興趣的工作上。在大家提供的無數新點子當中，大部份最后可能都行不通，但是員工通過實驗、嘗試、從中學習到了很多寶貴的經驗和思考。等到一個新點子有了具體的小成果，公司才會考慮要不要繼續投入資源使其發展。

人是很有偏見的。在面對一個問題時，不要依賴直覺假設“怎么做一定是不好的”。多說“我不知道”，可能會讓你知道更多。

摘編自《EMBA》