一個中國車企的“跨國行動”

駱曉昀

“簽訂備案錄的地點在一處很大的軍營，習主席正是乘坐宇通客車度過這段不短的車程。在遙遠的南美能坐上‘中國品牌，習主席顯得特別高興。”雖然事隔近一年了，鄭州宇通集團有限公司總裁湯玉祥仍能清楚地回憶起當時的一幕。

2014年7月，時值國家主席習近平訪問南美，委內瑞拉是習近平訪問的第三站。

就在這一年，全球銷售排名前十的客車企業中，中國企業占了半壁江山。而宇通則連續4年居全球第一。

不僅僅是賣車

當地時間2014年7月21日12時15分，在習近平主席和委內瑞拉總統尼古拉·馬杜羅的共同見證下，湯玉祥與委內瑞拉陸路交通部長海曼·特魯蒂簽訂了1500輛客車的合作備忘錄。

此次與委內瑞拉的合作不僅包括1500輛宇通客車及相應的配件、工具、維修等內容，還涉及智能公交運營管理系統。同時，宇通客車簽署了關于在委內瑞拉合資建設客車工廠的框架協議，這意味著未來委內瑞拉有望出口本國生產的客車到南共體（南美國家共同體）等市場。

“此行共簽訂三項協議，達成近8億美元的合同。原本的重點在于建設客車工廠的項目，但在馬杜羅總統的要求下，選擇了民生項目為重點。”湯玉祥說。

實際上，宇通客車海外營銷的模式已不僅僅集中于賣車。接受本刊記者采訪時，湯玉祥說，他剛剛接待了來訪的金邊市市長。

柬埔寨首都金邊的馬路上一直充斥著摩托車、汽車、嘟嘟車和簡陋的人力車。直到2014年2月，金邊才開始試運行城市公交車，以結束沒有公共交通服務的現狀。

根據柬埔寨相關部門2013年年底發布的數據，在柬埔寨政府合法注冊的約有38萬輛汽車和近200萬輛摩托車。柬埔寨實行機動和非機動車輛混行的交通制度，隨著柬埔寨經濟的迅速發展，大量新增的車輛和混亂的交通秩序使得柬埔寨的交通狀況愈加擁擠。

金邊第一次試圖推出公共汽車服務是在2001年，但最后以失敗告終。根據金邊市政府發布的文告，2014年新開公交線路共由10輛公交車負責運行，每輛車約可運載50人，運行時間從早上5點30分到晚上8點30分，運行線路長7.5公里。

“10輛公交車顯然不夠負擔這個城市的公共交通。金邊想從宇通進口公交客車，宇通則想為金邊做更多的事。”湯玉祥說。

在湯玉祥的計劃里，賣車是最基本的買賣，而為金邊造路，設計公交路線和站點，提供智能公交運營管理系統等，都是可以拓展的空間。

“問題在于對方的預算，所以這個計劃結果如何，目前還不得而知。”湯玉祥說。

隨著宇通海外版圖的不斷擴張與延伸，宇通公司的產品已銷售到俄羅斯、古巴、委內瑞拉、沙特等120多個國家和地區，在海外市場上，已經形成拉美、獨聯體區、中東、亞太區、非洲區、歐美區六大區域的發展布局。

古巴“加班事件”

宇通客車最早進入的拉美國家是古巴，此后以古巴為支點，先后在拉美二十多個國家和地區建立銷售服務網絡，拓展區域市場。

上世紀80年代末90年代初，東歐劇變、蘇聯解體，美國乘機加強對古巴的經濟封鎖，使1990～1993年間古巴國內生產總值下降了35%。此后俄羅斯停止優惠價供應石油，古巴公共交通從此陷入困境。

1998年，古巴全國的客運交通降至先前的十分之一。當時公交重任都指望著1000多輛“駱駝巴士”來擔負。“駱駝巴士”由前蘇聯的重型卡車改裝，車頭是卡車牽引車，車廂由至少三截重型車的車廂焊接合成。這種公共汽車體型巨大，載重量多，成為古巴公交系統的標志。

2004年底，古巴政府決定投資十幾億美元，改善國內的交通狀況，并把改善交通作為“能源革命”的重要組成部分。

次年5月，宇通首次向古巴出口客車。2006年和2008年，古巴前領導人菲德爾·卡斯特羅兩次接見了宇通公司代表團，并與湯玉祥會談。

“‘老卡辦公室的隔壁是一個超過200平方米的房間，里面堆放著各個國家的電器產品，冰箱、彩電等一應俱全。”湯玉祥說。

湯玉祥介紹，卡斯特羅對于國家采購訂單非常嚴謹，會仔細研究產品功能。“有一次‘老卡當著我的面，向一位加勒比海國家的總統介紹宇通客車各種參數。當時我非常尷尬，因為他脫口而出的數據，我卻知之甚少。”

2006年湯玉祥第一次到古巴，結果當地的市場環境給他當頭棒喝：之前出口的1040臺宇通客車，不到半年的時間已有260臺停運。其中原因可謂千奇百怪，比如，營運公司不愿意購買零件維修，或客車司機不愿意出工等。

“哪個客戶愿意承受每年20%的巨大損耗呢？不解決問題，我如何向‘老卡交代，宇通又怎么在南美市場立足？”湯玉祥說，“該造橋造橋，該鋪路鋪路。無論如何要解決！”

但最大的問題來自于當地的勞動習慣，南美人工作風格樂天而松散。

出口古巴的宇通客車

“某次我飛秘魯出差，當地經理確認來接機。抵達后等待多時，卻接到電話說前一天車子忘了加油，現在不能及時趕來。真是又好氣又好笑。”宇通客車海外營銷部部長任宏告訴《瞭望東方周刊》。

此后宇通在古巴建立了零配件寄售機制，最初的額度是300萬美元，2008年經濟危機后額度提高到500萬美元。同時，宇通要求客戶經理“追著”用戶維護客車，這才保證客車能暢通上路。

古巴規定，每天下午四點半下班，工人慣常到點走人，這些“當地人的習慣”都令在古巴的工作進展緩慢。

有一天，卡斯特羅要到宇通的合作伙伴Tranbuss公司視察第一臺車生產情況的消息傳來，中古兩國工作人員一致同意每天加班到7點。而第一天只有宇通人執行了這個決議。次日古巴人發現，車窗玻璃居然被中國人裝好了。

于是自覺留下加班的古巴工人每日增加，一星期后，竟然有20多人。最終古巴方面的工作人員也能堅持每天工作到6點才下班。這次“加班事件”不僅是Tranbuss建廠以來的第一次，也是古巴企業的第一次。

海外發展面臨哪些挑戰

中國汽車市場早已成為全球第一大市場，作為汽車大國，中國卻并非汽車強國。

然而中國客車企業卻在這細分市場中，奠定了全球的霸主地位。2014年，宇通客車銷售超過6萬臺，連續4年位列全球第一。

中國客車在海外發展主要面臨三方面挑戰，一是國際宏觀環境的突變;二是當地政府的貿易壁壘;最后則是來自國內廠商的價格競爭。

國際油價暴跌至今，眾多石油輸出國財政緊縮，市場需求驟減。“外匯管制下，客戶有錢也無法匯出。比如尼日利亞現在企業每天只能匯10000美元。”任宏說，2014年俄羅斯和烏克蘭之間的沖突，也使得該地區的銷量幾近為零。

“國際貿易環境對中國企業來說向來并不寬松。”宇通客車海外市場部營銷經理王峰對《瞭望東方周刊》說。

貿易壁壘也不容忽視。就業率是當地政府重點關注的指標。一旦宇通在當地取得優勢，本地企業就會向政府提出抗議。

比如，俄羅斯政府在出臺政府采購只能選擇當地品牌的政策后，又向海外客車廠商征收報廢回收費：每臺客車20000美元，大幅壓縮企業利潤空間。

價格戰也難以避免。“舉個例子，5年前宇通在一些市場的利潤有30%到40%的空間，而現在至少減少了10個點。”王峰表示，這種消耗來自于國內廠商之間的價格戰。

國內的競爭對手常常拿著上年度宇通的出口目錄，鎖定新的目的地。“它們賣一樣的車，用一樣的配置，就是價格比我們便宜。為了保有一定利潤，個別廠商棄售后服務于不顧，結果傷害的是中國品牌形象。”王峰說。

此外，中國企業在海外發展與當地企業必然形成競爭。建于1949年的馬可波羅客車廠是巴西最大的客車制造企業，作為不生產底盤的改裝車廠，其規模、實力不容小覷。任宏說，“馬可波羅是宇通在南美最大的本地對手。”

幾乎在湯玉祥與委內瑞拉政府簽署合作協議的同時，2014年7月，《中華人民共和國和巴西聯邦共和國關于進一步深化中巴全面戰略伙伴關系的聯合聲明》發表，該聲明第11條提及：巴西馬可波羅公司在中國常州出口加工區設立生產部門的相關程序取得進展，希望其盡早啟動運營。

湯玉祥對此頗為釋然，對于宇通他有著自己的規劃。