華為：借雞生蛋的全球市場化

多年前，曾經有一位海外記者稱，他只佩服兩位中國企業家，一個是海爾的張瑞敏，另一個就是華為的任正非。

在中國企業的國際化道路上，兩家都稱得上先驅，但戰略完全不同。海爾是明修棧道，華為是暗渡陳倉。海爾是自力更生、生產、渠道、銷售、廣告全部自己來，華為是借雞生蛋，自己不搭窩，不占地，只拿單。

這一招比海爾的成功低，也很靈驗。在全球設備制造業哀鴻一片之下，華為近日公布的2008年合同銷售額繼續保持近50％的增長，達到233億美元，海外合同銷售額占比達到75％，2009年，華為更是把合同預計額提高到300億美元。

華為開拓國際市場，一開始就學會了借力。

1996年，華為與長江實業旗下的和記電信合作，提供窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品，幫助和記電信在與香港電信的競爭中取得差異化優勢。結果和記拿下大單，華為自然分羹，而且積累了寶貴的國際市場動作經驗，產品和服務迅速接近國際標準。

在區域戰略上，華為也先繞開歐美的高門檻市場，先攻俄羅斯和南美地區，但仍堅持惜力。以俄羅斯為例，1997年4月，華為進軍時就以合資公司出擊，以本地化模式開拓市場。

2001年，任俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。

華為進軍泰國市場，借力模式已經爐火純青。

華為2000年剛進入泰國時，本希望在泰國賣GSM相關設備。但是，當時的泰國移動通信市場已被國外幾家大的設備商瓜分殆盡。華為決定從找合作伙伴方面打開缺口。

泰國第一大移動運營商為AIS，雖優勢明顯，但仍面臨著老二DTAC的追趕。AIS急需拓展新業務甩開對于，華為主動幫對方做試驗局，說服AIS投入智能網建設，并且在45天內為其建成智能網。5個月內，AIS收回投資，對華為初步信任，隨著AIS智能網的不斷擴容，華為的角色也不斷深入。

3年之后，AIS的用戶數從200萬戶發展到1200多萬戶，華為則不僅成為AIS的重要合作伙伴，還拿下泰國其他電信運營商，泰國市場成為華為在海外的第二人市場，每年銷售額超過1億美元。

轉向西歐市場時，華為先從代理起家，從2001年，華為將10G SDH光網絡產品打入德國時，就首先從貿易下手，與當地著名代理商合作，然后一步步向法國、西班牙、英國等鄰地滲透。

在國際化道路上，華為的聰明和務實在于，各取所需。在俄羅斯與南美就是拿訂單，在歐洲就是掙經驗，而在印度，華為選擇學技術，搞研發。

1999年6月，華為在印度的“硅谷”班加羅爾成立印度研究所。2003年12月，華為當年的這枚棋子派上用場，正是這個印度研究所卻一躍成為中國第一個獲得CMM4國際認證的軟件研發機構。

隨后，華為不斷擴大印度研究所模式，大量派遣管理人員、技術人員到國外考察、交流、學習，與世界一流公司建立聯合實驗室，并在美國硅谷和達拉斯，俄羅斯、印度、瑞典等地設立研發機構。與美國3COM的合資合作也是有類似考慮。