EPC項目施工過程中的風險管理問題研究

摘 要：施工過程中的風險管理是國際EPC總承包項目管理的重要組成部分，做好施工環節的風險控制不僅可以節約項目成本，保證項目質量，還能夠最終保障總承包商順利履約。從總承包方項目管理的角度出發，對如何進行EPC項目中施工階段的風險管理展開了深入的探討。

關鍵詞：EPC項目；施工風險；風險管理；評估方法

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2015.07.039

1 研究背景

由于工程項目的持久性和一次性特征，使得項目一旦出現問題，就很難挽回，因此風險管理在整個施工管理中的地位越來越重要。對于EPC（ Engineering Procurement Construction）項目，與傳統項目相比，承包商需要承擔更大的風險責任。如何對EPC 項目施工過程中的風險進行管理控制，是當前國內從事工程項目管理和研究工作者普遍關心的問題。

建設項目管理模式由傳統承包模式向EPC工程總承包模式發生轉變的根本原因在于：這類項目集設計、采購與施工于一體，參與方較多且關系復雜，導致項目的各階段都存在相應的風險，尤其是施工過程中的風險。工程項目管理成敗的關鍵在于能有效防范風險，而不是單純地應對風險。如何有效地防控與處理風險是一個總承包企業不得不關注的問題，所以如何進行EPC項目施工過程中的風險管理尤為重要。

2 項目施工過程中的風險管理

2.1 施工風險的含義

2.1.1 狹義的施工風險

狹義的施工風險是指由于施工不當而造成的風險，主要包括：①施工管理風險。包括物資、安全與環境管理風險等。②技術風險。指因施工不當所產生的風險、設計不當所產生的風險、地質災害所產生的風險和政策經濟變動所帶來的風險等。

2.1.2 廣義施工風險

廣義施工風險是指項目招投標、設計、采購以及施工階段的各種風險。

2.2 施工風險的識別方法

2.2.1 德爾菲法

德爾菲法是由美國公司Rand Corporation于20世紀40年代末首先提出的一種匿名反饋函詢法。德爾菲法不僅可以用來羅列風險因素，還可以用來估計風險發生的可能性及其造成的影響，目前經濟、社會、工程技術等各個領域都采用過該方法。

德爾菲法的流程為：①由工程風險管理單位選定相關人員組成專家小組，一般不超過20人。②把風險預測和識別的問題、要求通過調查表直接發給各個成員，并附上該項目的相關背景材料，然后由各成員做出書面答復。③根據調查表的相關內容，各個成員提出自己的見解。④將所有成員首次風險識別的意見匯總，整理完再匿名反饋給各位成員，讓各成員比對彼此的意見，并修改自己的見解和判斷。⑤將所有成員修改后的意見匯總整理，再次反饋給各位成員，以便再次修改。反復匯編整理意見并反饋給各個成員是德爾菲法的主要環節，收集意見并反饋信息，直到專家們的意見趨向一致為止。⑥對各成員的意見進行最終的整理匯編，便成為預測和識別風險的最終依據。

2.2.2 頭腦風暴法

頭腦風暴法是由美國人奧斯本于1939年提出并于20世紀50年代得到了廣泛應用的方法。我國于20世紀70年代末開始引入并很快就受到有關方面的重視，目前在許多領域得到了應用。

具體的說，頭腦風暴法可以分為三個階段，其主要的實施流程如圖1所示。

2.3 施工風險評估方法

2.3.1 層次分析法

為了控制施工過程中的風險，一個項目往往會制訂多種風險防范和相關措施。在針對同一風險運用多種防控措施時，其處理風險的效率及結果是不同的。使用多種措施應對風險時，應該將各個風險防控措施進行優先排序，使其達到最佳的處理效果。層次分析法AHP（Analytic Hierarchy Process）通過矩陣運算可以得出各個風險防控措施之間的優先順序，進而對其進行排序。AHP的原理及其過程為：假設Z風險的響應措施有Z1、Z2和Z3三種，應首先列出相對應的矩陣模式，然后將各個風險措施的效率及其處置費用采用德爾菲法進行兩兩比較，得出平均優化度，構成相應矩陣，再計算各個防控措施的相對優化度。重復以上過程進行修正，最后得出各個風險防控措施的優先排序。如表1所示。

2.3.2 決策樹法

決策樹法是風險定量評價的一種直觀的圖解方法。對施工過程中所產生的風險進行分解，根據風險的發生概率和造成的影響程度估算實施各方案后會造成的虧損或帶來的利潤，以此為依據評價工程的風險，并選擇方案。

決策樹是由決策點、方案枝、狀態節點、概率枝和結果節點五部分組成。決策樹的起點為決策點，然后引出若干分支，代表備選的方案，稱為方案枝。方案枝的末端為狀態節點，再由狀態節點引出若干分支，稱為概率枝。概率枝末端為結果節點。如此連接而形成的一種樹枝結構就是決策樹，如圖2所示。

2.4 規避施工風險的措施

2.4.1 完善專家負責制

由于項目在國外，我方難免會雇用相當數量的當地人協助工作，并且項目部的各層人員都要與當地人打交道，因此要選派有經驗、善經營、精管理、通商務、懂法律、懂技術的經驗豐富的管理人才出任項目經理，這樣才能實現項目目標。具體做法如下：①完善管理組織機構，例如在項目部內成立專門的安質部、實驗室、工程部、機務部和合同商務部等，每個部門由相關技術人員組成，由專家負責牽頭；②完善相應的安全質量和進度管理措施，制訂相應的制度，作好相應的記錄，明確相應的職責。

2.4.2 向分包商轉移風險

EPC 總承包商要根據自身的能力，對其薄弱環節或者風險大的部分利用分包商的資源和力量將其轉嫁給分包商。另外，由于分包商的任何行為需要承包商負責，所以承包商應審核分包商的資質，加強對其的控制和管理。

2.4.3 向保險公司投保

工程項目應在建設過程中投保給保險公司，盡管這樣會支付一定的費用給保險公司，但對于風險造成的損失來說是微不足道的，況且承包商可以將保險費納入成本費用。因此，承包商投保保險公司是一種不錯的風險防范措施。

3 結束語

EPC工程總承包管理對我國工程建筑企業僅依靠成本和施工效率的傳統管理方法提出了挑戰。在這種情況下，我國工程總承包企業提升施工過程中的風險管理能力將成為實現國際化和提升競爭優勢的必然要求。

本文對施工風險的定義，識別、評估方法以及規避施工風險的措施進行了分析，以便在施工過程中更好地回避風險。EPC項目管理是一項系統工程，需要協調解決的問題也很多，筆者僅就施工中的風險管理進行了研究，希望能提供有價值的參考。EPC工程總承包的市場前景必將是廣闊的，我國工程承包企業只要努力打造自身的核心競爭力，提升自身項目管理水平和其他方面的實力，就一定能打開國際市場并站穩腳跟。希望本文能為總承包商在國際EPC項目施工過程中的風險管理提供一定的參考。

參考文獻

[1]任旭.工程風險管理[M].北京：清華大學出版社，北京交通大學出版社，2010.

[2]陳偉珂.工程項目風險管理[M].北京：人民交通出版社，2008.

[3]任旭.工程風險管理[M].北京：人民交通出版社，2010.

作者簡介：周國云（1986—），男，山西文水人，畢業于東北林業大學，助理工程師。

〔編輯：王霞〕

Abstract： Risk management is an important part of international EPC turnkey project management. To keep good risk control can not only save project costs， ensure project quality， but also protect the general contractor ultimately successful performance. In this paper， I am from the perspective of general contractor project management； engage in further discussion on how to control the risk of construction of EPC project.

Key words： EPC construction project； risk； risk management； evaluation method