新模式 由“重”轉(zhuǎn)“輕”

龔小鋒

如果說房企業(yè)務的多元化盈利模式，更多是對新興領域業(yè)務的拓展，那么輕資產(chǎn)運營和金融化，則代表了房企“真刀真槍”的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，一種迥異于以往拿地開發(fā)的重資產(chǎn)的操作模式。

輕資產(chǎn)、重服務和金融化，在國外發(fā)展成熟的房企中，早已成為主流模式。未來，房地產(chǎn)行業(yè)由“重”轉(zhuǎn)“輕”的變化，將逐漸成為整個行業(yè)的趨勢。不過，相比多元化發(fā)展，房企在輕資產(chǎn)運營和金融化轉(zhuǎn)型還未成氣候。

轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)運營

多元化和輕資產(chǎn)為房企發(fā)現(xiàn)新的盈利增長點提供了可能。多元化發(fā)展戰(zhàn)略是世界特大型企業(yè)特別是世界500強企業(yè)普遍采用的發(fā)展戰(zhàn)略，通用、三星、西門子、杜邦乃至香港的長江實業(yè)等等，都是企業(yè)多元化發(fā)展的佼佼者。

而綜觀國外成熟市場的著名房地產(chǎn)公司，如美國鐵獅門和新加坡凱德置地，則成為另一種成功模式，即輕資產(chǎn)重運營和金融化的代表。隨著房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型運營和金融化的發(fā)展，一大波房企開始朝此轉(zhuǎn)型。萬科從專注住宅開發(fā)轉(zhuǎn)向“城市配套運營商”，世茂集團轉(zhuǎn)型為生活方式服務商等，都是代表案例。

“傳統(tǒng)的重資產(chǎn)，即買地、開發(fā)、銷售的模式，不僅賺得少，風險高，擴張還特別慢。”中國房地產(chǎn)數(shù)據(jù)研究院執(zhí)行院長陳晟直言，房企要實現(xiàn)快速擴張和收益的穩(wěn)定，輕資產(chǎn)是一條很好的轉(zhuǎn)型途徑。

中指院研究顯示，目前房地產(chǎn)企業(yè)的輕資產(chǎn)運營模式主要分為三類：代建模式、小股操盤、業(yè)務輕型化。萬科、藍城等企業(yè)在品牌輕資產(chǎn)運營過程中已經(jīng)收獲了較好效益。

在目前的房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，輕資產(chǎn)的類型很多：以綠城為代表的代建模式、萬科和朗詩的小股操盤、彩生活為代表的社區(qū)O2O，以及眾多開發(fā)商試水管理的地產(chǎn)基金，均屬于輕資產(chǎn)的范疇。

在代建領域，做得最成功的當屬藍城。具體流程：主要是委托方以合約形式委托藍城負責項目規(guī)劃設計、工程營造、成本控制、營銷策劃、竣工交付等環(huán)節(jié)全過程開發(fā)管理。

藍城的代建業(yè)務包含政府代建、商業(yè)代建、資本代建和自有投資4大類型。截至2014年9月19日，藍城集團已簽約代建項目170個，總占地面積2000多萬平方米，總建筑面積4000多萬平方米，總可售金額1800多億元。

萬科憑借多年來構(gòu)建的標準化運營體系和品牌管理優(yōu)勢，支撐輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。萬科的小股操盤模式采取在合作項目中不控股，但仍由萬科團隊操盤，使用萬科品牌和產(chǎn)品體系，共享萬科的信用資源和采購資源。

收益存疑

產(chǎn)品打造能力強的房企就可以做代建，如綠城，就創(chuàng)辦了藍城并將代建作為其中最重要的業(yè)務發(fā)展板塊。融資能力強的，如金地老將趙漢忠創(chuàng)辦的星浩資本，百分百通過基金的資金來開發(fā)，收取管理費的同時還可分享地塊升值和項目收益。

對于輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，收益一直是外界質(zhì)疑之處。花樣年旗下的彩生活服務集團，一直是房企轉(zhuǎn)型社區(qū)服務的代表者。彩生活致力于為更多社區(qū)提供運營管理服務，截至2014年10月底，彩生活管理社區(qū)物業(yè)面積已突破1.8億平方米。其商業(yè)模式可以簡單地歸納為“物業(yè)管理+工程服務+社區(qū)增值服務”。

即使社區(qū)增值服務雖然是彩生活中最富想象力的板塊，利潤相比傳統(tǒng)地產(chǎn)仍然十分微薄。花樣年社區(qū)增值服務包括協(xié)助業(yè)委會租賃小區(qū)的公共空間、在小區(qū)內(nèi)設置廣告牌、將業(yè)主有意租售的房源介紹給物業(yè)經(jīng)紀公司等增值服務。花樣年2013年業(yè)績數(shù)據(jù)顯示，2013年增值服務收入接近4500萬元，在總收入中占比僅19%。

在代建領域，盡管藍城有了規(guī)模，但并未過分強調(diào)利潤。藍城集團執(zhí)行總裁傅林江告訴記者，“在政府代建領域，宋總曾強調(diào)，承接的保障房項目，一般來說都只收取總投資額3%的收益。”

在利潤微薄的背景下，藍城開始大力轉(zhuǎn)型資本代建模式，與各類金融投資機構(gòu)對接，為其投資房地產(chǎn)行業(yè)尋找合適項目，并承擔其項目開發(fā)的全過程任務，實現(xiàn)其資本的利潤產(chǎn)出。藍城方面曾表示，房地產(chǎn)開發(fā)的最終模式，一定是為資本打造的。因此，和基金、信托、財團進行全方位的合作是綠城建設今后重點的發(fā)展方向。

相比之下，除了少數(shù)像藍城和花樣年等轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)較明顯的運營商，多數(shù)房企在選擇多元化還是輕資產(chǎn)時，往往采取像萬科一樣兼而有之的做法，而事實上萬科的品牌輸出能力較強，輕重資產(chǎn)結(jié)合度似乎看上去性價比更高一些。

萬科在合作過程中，一般先按照銷售收入收取一定比例的管理費，然后再根據(jù)股權比例進行最終的收益分配。操盤者可以和其他投資人簽訂協(xié)議，按照項目最終的收益情況，設立浮動的分配方案。

實際操作中，由于萬科較強的品牌溢價能力，在合作開發(fā)項目中萬科的收益比例往往會高于持股比例，萬科曾表示參與合作項目的內(nèi)部收益率原則上不低于18%。

萬科敢于輸出品牌管理背后，是擁有一套過硬的標準化運營體系。在住宅開發(fā)環(huán)節(jié)，數(shù)年前，萬科集團董事會主席王石那句“像造汽車一樣造房子”，就成了住宅工業(yè)化的最佳代言。通過設計標準化、裝修一體化、施工裝配化等工業(yè)化造房流程，也成了萬科近年的戰(zhàn)略重點和競爭的專業(yè)優(yōu)勢。

陳晟認為，要做輕資產(chǎn)，就是企業(yè)要有拿得出手的東西可以輸出，包括融資、產(chǎn)品設計、開發(fā)、成本管控甚至銷售，任何一個環(huán)節(jié)都值得輸出。如小股操盤也并非人人都可以做，萬科的工廠化戰(zhàn)略探索已經(jīng)超過十年，隨著人力成本的提升和小股操盤帶來的規(guī)模膨脹，這已經(jīng)成為萬科決戰(zhàn)白銀時代的重要砝碼之一。

值得一提的是，實際上，從業(yè)態(tài)角度來看，多元化和輕資產(chǎn)運營、金融化轉(zhuǎn)型中，有頗多重合之處。無論選擇哪種模式，都需要房企根據(jù)市場靈活地選擇經(jīng)營策略、合理布局有效運作，才能達到利潤最大化并能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

金融化試驗

資金流的充沛和資金鏈的穩(wěn)定，對于開發(fā)商的重要性不必多言，聯(lián)合甚至入股金融機構(gòu)，一直是房企孜孜不倦的探索。自2009年開始，房地產(chǎn)金融化呈現(xiàn)加速態(tài)勢。中國泛海控股集團、魯能集團、綠地集團、復地集團、華潤置地集團、越秀集團等相繼進入金融行業(yè)。

如今，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進入了金融運營、資本運作的發(fā)展新階段，正如萬科集團董事會主席王石早前所言，“房地產(chǎn)說到底是金融問題。”

業(yè)內(nèi)的普遍觀點是，從房地產(chǎn)開發(fā)金融化，到房地產(chǎn)商品金融化，再到房地產(chǎn)參與群體的金融化，是整個國內(nèi)房地產(chǎn)市場的動向。

“從發(fā)達國家的發(fā)展經(jīng)驗來看，房地產(chǎn)企業(yè)向金融業(yè)滲透主要有三種思路。”香港粵海證券投資銀行董事黃立沖表示，第一種是入股金融機構(gòu)，獲得低成本融資渠道；第二種是轉(zhuǎn)型資產(chǎn)管理者，通過資產(chǎn)與物業(yè)管理獲取服務收益；第三種是向財務投資者轉(zhuǎn)型，通過入股企業(yè)或項目以獲得股權收益。

據(jù)記者不完全統(tǒng)計，上市房企中已有30多家涉足金融領域，且不少房企對所入股銀行的持股比例已達控股或大股東的水平，如萬科斥資30億港元入股徽商銀行，成為徽商銀行的單一最大股東，越秀集團以116億元收購香港創(chuàng)興銀行75%股份。

萬達原計劃去年三季度注冊成立萬達金融集團，未來萬達所有的控股、參股以及財務投資都由該公司負責，不過截至2014年底該計劃尚未落地。去年底，萬達收購第三方支付公司快錢，為萬達電子商務及金融產(chǎn)業(yè)獲得重要的支付平臺。此外，市場還有消息稱萬達有意入股大連銀行，或?qū)⑹召徍笳?0%股權，并爭取成為第一大股東。

向資產(chǎn)管理者轉(zhuǎn)型，即萬科經(jīng)常提到的“凱德模式”，企業(yè)主要是在商業(yè)地產(chǎn)項目的不同階段引入不同基金，輕資產(chǎn)運營，并在各個環(huán)節(jié)獲得收益。

如凱德在項目開發(fā)階段，引入短期私募基金共同開發(fā)，然后在開業(yè)培育階段，引入一只商業(yè)基金接盤，培育成熟后再轉(zhuǎn)讓給長期REITs（房地產(chǎn)投資信托基金）。在不同階段，凱德均參股，獲得股權收益，并自始至終都能獲得項目管理、資產(chǎn)管理和物業(yè)管理的收入。

隨著房地產(chǎn)與金融結(jié)合不斷提速，房地產(chǎn)基金呈現(xiàn)爆發(fā)式增長的勢頭。“2014年房地產(chǎn)基金白皮書”顯示，從2010年至今房地產(chǎn)基金總募資額逼近2000億元，而2009年不足百億元。

近年來越來越多的房企試水地產(chǎn)基金，包括保利地產(chǎn)、金地集團、復地等房地產(chǎn)企業(yè)設立了私募房地產(chǎn)基金管理機構(gòu)，并啟動了旗下基金的募資、投資活動。如保利信保基金、金地穩(wěn)盛基金，都為行業(yè)內(nèi)比較知名的地產(chǎn)基金。

突破乏力

由于互聯(lián)網(wǎng)金融等多重因素影響，中小銀行的利潤并不樂觀。在博鰲亞洲論壇2014年年會上，綠地集團董事長張玉良表示，“地方城商行是每況愈下，這三年利潤一直下降。副省級城商行、二三千億元的資產(chǎn)規(guī)模，一年有10億元利潤規(guī)模就已經(jīng)很了不起了。幾乎所有城商行，監(jiān)管有力，創(chuàng)新不夠，資產(chǎn)凈回報可憐。”

張玉良對于所投資銀行的表現(xiàn)感到失望，并表示可能會拋售手中所持有的兩家城市商業(yè)銀行的股份。“玩不起來，”張玉良說，“我認為房地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型投金融，需要好好研究。”但他仍認為房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)向金融是正確的選擇，只是選擇的時候應該轉(zhuǎn)入有創(chuàng)新能力的金融領域。

雖然入股金融的直接收益不樂觀，但綠地開始大金融布局。綠地所有的金融合作投資，均體現(xiàn)了產(chǎn)融融合的戰(zhàn)略思路，在房地產(chǎn)、基礎設施建設、能源礦產(chǎn)、汽車服務等領域，通過股權、債權或股權與債權相結(jié)合的方式進行投資。

相比之下，地產(chǎn)基金有兩種賺錢的途徑：一是通過投資分享項目的分紅收益，二是基金向投資者收取的管理費。

“國內(nèi)房企融資主要依賴銀行貸款，在發(fā)達國家，房地產(chǎn)在發(fā)展的起步階段已經(jīng)與金融密切配合。”專注于做地產(chǎn)基金德信資本董事長陳義楓說，美國的開發(fā)商都以輕資產(chǎn)模式為主，房地產(chǎn)基金在行業(yè)內(nèi)占主導角色。國內(nèi)房地產(chǎn)基金仍處于起步階段，未來將有巨大的發(fā)展空間。

在陳義楓看來，缺少政策扶持、募資困難、人才缺乏等難題依然是房地產(chǎn)基金發(fā)展面臨的障礙，房地產(chǎn)基金要成為主流融資模式尚需要很長的時間，這也意味著開發(fā)商向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型和金融化嘗試仍然困難重重。