連鎖企業，別被互聯網轉型“坑”了

胡耀輝 田昕

“不轉型等死，轉型怕轉死”，成了眾多連鎖企業向互聯網轉型過程中面臨的兩難選擇。一面是互聯網轉型帶來的巨大誘惑，另一面是轉型對企業價值鏈顛覆和重新塑造帶來的巨大成本和風險，對于沒有互聯網基因的傳統連鎖企業，轉型的難度可想而知，轉的好就實現了“夢”，轉的不好，就可能掉進“坑”，如何避“坑”追“夢”，是連鎖企業轉型中必須直面的問題。

連鎖企業向互聯網轉型并不是一個新課題，很多企業都在不斷的嘗試，但除了蘇寧和國美較早進行戰略布局，取得了一定成果外，成功的經驗并不多，如永輝推出的生鮮電商“半邊天”，美廉美的網上超市等通過自建線上平臺實現線上線下協同發展，但都沒有撐過半年就停止運營，也有不自建線上平臺的，如唐久便利店與好鄰居便利店與京東合作，試圖通過便利店網點資源實現O2O落地，但目前來看單店接訂單數量很有限，實際效果并不理想。這很難判斷誰對或者誰錯，也不僅僅是誰一定要來改造誰才能成功的問題，其實本質上是傳統思維和互聯網思維碰撞中必然產生的“試錯”。但在轉型過程中這種“試錯”必不可少，正視這種“試錯”，認清轉型的本質，才可在轉型的路上少走彎路，繞過轉型路上的“坑”。

第一、“轉還是不轉”，是戰略問題，需要站在戰略的高度來考慮。連鎖企業和電商雖然都是賣東西的，但完全是兩種不同的形態?；ヂ摼W轉型過程中肯定會涉及對原有思維方式的改變、管理方式的改變，物流、倉儲、營銷等資源組織和配置方式的改變，還需要進行資金、人才、信息化等多方面投入，需不需要轉型？轉型到什么程度？是否準備好了相關資源？這是戰略的問題，不是商業模式轉變或者簡單的渠道拓展，需要站在戰略的高度來考慮。就像馬云說的“傳統企業對互聯網模式往往先是看不見，然后看不起，最后來不及”，現在是既“看的見”，也“看的起”，最重要的是怕不知道“做不做，如何做”，最后“來不及”。前怕革了自己的命，后怕掉了隊，想看著別人成功后再復制模仿，在互聯網時代行不通。

第二、向互聯網轉型不是把東西搬到網上去賣，而是用互聯網思維來賣。將店鋪售賣的商品放到線上平臺進行銷售，這是連鎖企業互聯網轉型帶給人的最直觀感受，最終的結果是很多連鎖企業自建網站或者與電商戰略合作線上平臺實際流量很有限，在做活動、打促銷的時候流量有所增加以外，平時訂單量并不高，賣一單虧一單。連鎖企業長期以來形成的傳統營銷策略，服務方式在線上優勢無法顯現或者說并不適用。傳統的思維，傳統的方式有時候積累的越多、思維越固化，風險反而越大，反觀一號店一個賣零食的互聯網公司，小米一個并不具有積累和先發優勢的手機公司，在短短時間內均取得了巨大成績，互聯網思維才是其成功的本質。

第三、轉型是企業行為，但最終成功與否高管是關鍵。連鎖企業高管在行業中摸爬滾打很多年，普遍已步入中年，這些人深諳連鎖企業經營之道，但對互聯網和互聯網思維并不精通，甚至很少使用互聯網。雖然轉型需要企業整體行動，是一個企業行為，但在轉型中進行決策和指揮落實的人是企業高管，對于轉型中所需要的決策能力、管理能力是否能夠適應轉型的需要，需要企業認真考慮，轉型過程中切忌以己知度未知。此外，在轉型中連鎖企業不像新崛起的互聯網企業沒有歷史包袱，可以輕裝上陣，尤其是具有國有資本的連鎖企業，在轉型過程中面臨的壓力可想而知，更加考驗領導智慧。

第四、轉型不是顛覆一切，不能“舍本”。轉型肯定意味著改變，但并不意味著顛覆一切，作為連鎖企業來說，豐富而深入的門店網絡、優勢的品牌、貼近消費者的服務方式、高效的物流系統，這都是一般互聯網企業難以做到，但又非常需要的資源。轉型是求得線上和線下的有效融合而不是不見自身的資源優勢，去一味的追求徹底顛覆。

第五、連鎖企業轉型之路不僅一條，向互聯網轉型只是其中的一種選擇?！芭_風來了，豬都能飛”，雖然看起來是一句玩笑話，但用來形容現在的中國互聯網行業發展也較為貼切，阿里巴巴、京東、小米等的迅速崛起，仿佛讓人們覺得互聯網無所不能，互聯網思維無所不能。但需要明白的是線下消費和服務仍是目前最主要的方式，互聯網并不能代替所有，2014年世界五百強第一名是沃爾瑪，一個全球連鎖企業，營收甚至高過眾多能源巨頭。所以并不是連鎖企業沒有出路走了，只能向互聯網轉型，向互聯網轉型只是其中的一個選擇而已。

以上認識并不新穎，也談不上獨特，但確是連鎖企業面臨轉型必須思考的問題，也是筆者在服務連鎖企業中遇到的企業現實困惑。轉型這個詞已經快被說爛了，但說歸說，做歸做，對于充分競爭的連鎖企業，要說有一種可行度極高的、成功概率極高的轉型方式能夠幫助連鎖企業從傳統企業一躍成為互聯網公司，那是不切實際的。但無論怎樣，連鎖企業互聯網轉型中一些基本面需要認清，一些發展趨勢需要把握，這在轉型中至關重要，也是實現連鎖企業互聯網轉型發展“夢”的關鍵：

第一、保證“在線”，是實現轉型的基礎。傳統連鎖企業普遍不具有互聯網基因，對于電商的各種運作模式也不熟悉，專業的人員更是少之又少，有些企業甚至連自己的信息化系統都尚未建立完善，讓其短時間內補上“功課”不切實際。但既然要進行轉型，就必須保證“在線”，在線的方式有很多，有條件的可以引入團隊，自建網站，條件一般的可以通過與阿里巴巴、京東、騰訊等互聯網企業進行戰略聯盟，通過網店、微信等多種方式進行合作，這都是保證“在線”的方式?！霸诰€”并不一定能保證帶來多大的收益，但是“在線”對于快速轉變認識、熟悉市場、鍛煉團隊至關重要，也能對現有管理能力、資源能力在實現線上線下對接時欠缺方面及時發現，對轉型難度進行二次評估。保證“在線”，是連鎖企業轉型互聯網轉型的基礎。

第二、大數據的積累，數據庫的建設，是轉型的寶貴資源。互聯網時代也是大數據時代。連鎖企業門店直接和消費者接觸，能夠第一時間獲得消費者數據。現在京東與唐久便利店等合作，一方面是期望借助其豐富的門店網絡將服務更加深化，另一方面是期望通過線下門店將消費引致線上，豐富消費數據，以便展開精準營銷、二次營銷。但精準營銷、二次營銷對于連鎖企業也至關重要，如不建立自身數據庫，在這種合作中線下資源不斷向線上輸出，但線上資源難以有效轉化成線下消費，對于連鎖企業來說并不利。注重基礎消費數據的積累，構建自身大數據庫，不管是否做線上，對于連鎖企業來說都是寶貴的資源。

第三、移動互聯是未來的發展趨勢，借勢布局，是重要的轉型方向。移動互聯的發展速度已經超過PC端，阿里巴巴、京東、騰訊、百度等都在不遺余力的推進在移動端的發力。未來移動互聯的市場空間巨大，相比投入大量的人力、物力在PC端，還難以與天貓、京東及其他細分電商抗衡，倒不如將關注點放在移動端的布局上。自建APP或者依靠微信等多種方式營銷，成本較PC端低，效果并不比PC端差，是連鎖企業互聯網轉型中值得重點關注的方向。

第四、深耕區域，充分發揮連鎖企業區域化、本地化的天然優勢，是重要的轉型路徑。線下的活是最苦、最累，但最不容易產生回報的，所以各大電商在O2O的線下布局中多選擇與線下企業合作的方式，尤其以連鎖企業為主。我國的連鎖企業普遍帶有明顯的區域特征，充分利用這種區域化、本地化的優勢，做區域內的互聯網轉型，這種轉型所涉及到的深度和廣度是大的電商企業難以做到的，也較容易形成核心競爭力。

我國連鎖企業數量眾多，市場集中度不高，競爭激烈，但都面臨新時代下轉型發展的問題。轉型對于企業來說是關系生死的大事，每個企業發展情況不同、資源稟賦不同、領導人能力不同，其轉型的模式和路徑必定有所差異的，能在瞬息萬變的市場中找到合適的路，避“坑”追“夢”，實現轉型發展，是造就偉大企業的過程，也是成就偉大企業家的過程。