把團隊的時間用在刀刃上

Ron Ashkenas Amy McDougall

最常見的短缺資源是什么？毫無疑問，是時間。這不僅對你自己而言，對團隊亦如此。時間是一種既不可擴展也無法再生的組織資源。因此，確保將團隊時間花在能形成最大影響的方案上，是確保企業成功的一個決定性因素。

不幸的是，許多經理并沒有將時間與員工人數和預算一樣，視為有限資源。所以，他們總是在不減少團隊工作量的情況下，布置更多的任務。這一行為的結果，就是員工必須工作更長時間，而到底什么重要、什么可以稍后處理則往往變得混亂不明。這樣的狀況循著等級傳送下去，導致所有人都感覺壓力重重、工作過度。一位高管悲催地對我說，“這一年就再沒個消停的時候。”

但經理們能夠采取措施，來克服這一狀況，并且更好地協調組織時間：

首先，是要敏銳地覺察到他們的部門在未來的一年或是兩年需要做得更好的是什么，這樣優先級就很明確了；

第二步，則是通過合并、消除或簡化當前活動，騰出時間循愿景而行；

第三步，是將新解放出來的生產力，重新分配到短期的嘗試性活動中，這些嘗試將會幫助他們學會如何更快、更好地實現其愿景。

我們來看看思科系統公司的美洲區域營銷部門，它正是三步式流程的一個范例。兩年來，這一擁有近130名員工的組織一直努力地在包括北美、南美與中美洲的范圍內，推動客戶關系、創造需求以及增強有合作關系的銷售團隊的忠誠度。他們組織展銷會、進行直銷活動、開發潛在客戶、提供有用的客戶行為洞察，這些都是成功的營銷組織的基礎。

然而，在這段時間里，思科的客戶開始通過新的渠道購買與使用技術。越來越多熟悉技術的業務經理負責做出購買決定，而非單純的IT專業人士；除去基礎技術之外，用戶生成的應用程序也被添加進來；云計算的重要性越發凸顯；數字媒體正在成為決定購買何種技術的關鍵影響因素。客戶不斷地進行自學，以新的方式搜尋可購買的對象，而非僅僅通過聯系銷售人員。

面對這樣新的現實，這一領先的營銷團隊意識到許多傳統的面對面活動已經不再足夠。他們開始轉而發展營銷2.0的概念，這一概念著眼于數據分析、云營銷、對于思科主頁、第三方網站和社交媒體更具針對性的運用，以及對于集團買主更準確的識別。所有這些都是為了幫助思科銷售團隊創造更多的銷售機會（以及提供建設客戶關系的更佳工具。）

這些想法聽起來都非常令人激動，但現實是，公司并沒有能夠投入這項工作的新資源。銷售依舊要進行傳統營銷活動。因此，美洲區域營銷的領導團隊提出“創造產能”項目，來使得現在的工作能夠以更少的資源或是時間來完成。這就讓他們能夠將時間重新分配到新舉措的實施上。

比如說，其中一個項目是合并幾個銷售團隊的售后部門。另一項則是找出回報率低下的活動，不再對它們提供支持。除此之外，營銷團隊被鼓勵避開優先級較低的請求。對于那些沒有顯著成效的活動，他們應該婉拒，同時提出影響更大的選擇作為建議。

運用這些額外得來的時間，領導小組開展了幾個新試點項目，讓這一組織向愿景2.0前進。為了確保這些項目不會浪費時間成本，能夠切實完成，它們每一個都經過精心設計，專注于新愿景的某一個特定方面，包含了數量有限的員工，以及將要在100天或之內完成。這些“快速見效”的項目之一旨在學習如何利用數據分析。它在60天內實現了其目標，即通過集成某一國家客戶的數字化行為數據，將客戶參與度提高20%。另一個成功的項目，則著眼于在100天內，通過增強某一市場中銷售與營銷的合作，將銷售機會轉化率提高16%。

這樣的轉變，自然不能夠畢其功于一役，它是不斷持續的過程，需要連續地更新與重塑。對于上文中提到的營銷小組，公司管理層正在考慮將“創造產能”和“快速見效”納入每季度的定期考核。他們正在逐步升級到愿景2.0，通過定期考核團隊能夠持續學習、發現有效運作的機制并加以完善以及作出調整。

公司要想實現目標，還可能對面對技能方面的挑戰。比方說在思科，很明顯，有一些人并不見得具備新型營銷工作所需要的技能。因此營銷領導小組必須找到方式，通過培訓、招聘、臨時職位與自然淘汰的結合，創造出對于他們的工作而言，更具動態的員工配置模型。

新舉措對于推動企業向前必不可少。但如果沒有清醒、持續地管理所需時間的策略，成功的機會無疑會變得局限而短暫。