EPC模式下核電全廠通信系統(tǒng)項(xiàng)目過程管理難點(diǎn)解析

摘 要：在壓水堆核電廠建設(shè)期間，核電全廠通信系統(tǒng)設(shè)備數(shù)量很大，遍布整個電廠。其在核電廠設(shè)備安裝、調(diào)試階段起著舉足輕重的作用。核電廠全廠通信系統(tǒng)設(shè)備具有規(guī)格繁雜、數(shù)量大、采購數(shù)量不確定等特點(diǎn)，也正是因?yàn)檫@些特點(diǎn)，給國內(nèi)正處于核電EPC模式發(fā)展階段的項(xiàng)目管理帶來很大的挑戰(zhàn)。作者通過大量實(shí)踐，總結(jié)出EPC模式下核電全廠通信系統(tǒng)采購包從招投標(biāo)、合同執(zhí)行、安裝、調(diào)試等項(xiàng)目生命周期全過程中易出現(xiàn)的管理難點(diǎn)，并提出解決方案。為后續(xù)核電系統(tǒng)采購包項(xiàng)目管理提供有價值的管理建議。

關(guān)鍵詞：全廠通信系統(tǒng) EPC 項(xiàng)目管理 建議

中圖分類號：F4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）04（b）-0180-02

核電全廠通信系統(tǒng)是應(yīng)急狀態(tài)下必須保證與上級各主管部門的語音、數(shù)據(jù)、圖像等通信。其包括廠內(nèi)和廠外通信，廠外通信是指電力系統(tǒng)通信和電力調(diào)度通信系統(tǒng)，范圍為核電廠至中調(diào)、地調(diào)及對端變電所光纖通信電路，以及核電廠本體通信設(shè)備的配置[1]。廠內(nèi)通信包括電話、有線廣播、時鐘、閉路電視、火災(zāi)探測等系統(tǒng)。

該文涉及的核電全廠通信系統(tǒng)是指廠內(nèi)通信中有線廣播、內(nèi)部對講、聲警報、綜合布線、聲力電話等5大系統(tǒng)，安裝在60多個子項(xiàng)，基本覆蓋整個廠區(qū)。其在EPC模式下進(jìn)行采購，該系統(tǒng)采購包既有非標(biāo)和進(jìn)口設(shè)備，又有標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，存在很大的供貨周期與技術(shù)要求差異。因此，合理而有效的項(xiàng)目管理措施與經(jīng)驗(yàn)在電站在建階段顯得尤為重要。

1 核電項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀

核電設(shè)備的特點(diǎn)和特殊性不同于常規(guī)電廠。核電設(shè)備采購過程中，首先必須遵照核安全法規(guī)、導(dǎo)則要求。其次，體現(xiàn)核安全文化縱深防御、保守決策的管理理念。因此，需分析不同時期不同采購管理模式的適應(yīng)性。現(xiàn)與參考電站（秦山二期）對比分析如下。

1.1 以秦山二期為典型代表的業(yè)主自主競爭性采購管理模式

秦山二期設(shè)備采購、監(jiān)造工作始終貫徹“以我為主，中外合作”的方針，按照“貨比三家，擇優(yōu)選擇”的原則，采用工程設(shè)備多國采購、單項(xiàng)采購的業(yè)主自主競爭性采購管理模式，并負(fù)責(zé)設(shè)備制造的質(zhì)量監(jiān)督。而秦山二期擴(kuò)建工程在沿用與改進(jìn)秦山二期1、2號機(jī)組采購經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上完善了業(yè)主“自主采購、自主監(jiān)造”的管理模式。依據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的要求，考慮核電設(shè)備的特殊性及工程實(shí)際需要，全面負(fù)責(zé)擴(kuò)建工程設(shè)備采購、監(jiān)造工作，逐步形成了一套高標(biāo)準(zhǔn)且適用于國產(chǎn)化核電建設(shè)的程序化、規(guī)范化、信息化的管理體系，同時也組織與培養(yǎng)了一支精干、高效的采購、合同與監(jiān)造管理隊(duì)伍。

1.2 EPC總包采購管理模式

工程公司（簡稱AE公司）的服務(wù)在很多核電發(fā)達(dá)國家得以應(yīng)用與特色化，我國EPC即項(xiàng)目總承包就是其中一例，EPC指承包商向業(yè)主提供包括融資、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購、安裝調(diào)試至竣工文件移交的全套服務(wù)，它是AE 公司的運(yùn)作發(fā)展產(chǎn)物[2]。

目前核電行業(yè)EPC總承包模式正處于由起步逐漸向成熟邁進(jìn)的過度階段，這種模式逐漸向采購管理和監(jiān)造管理的專業(yè)化邁進(jìn)，其利于管理經(jīng)驗(yàn)的積累和移植，而設(shè)備費(fèi)用由業(yè)主和工程公司共同控制，或業(yè)主與工程公司簽訂總承包大合同，由工程公司在采購過程中對各個采購包費(fèi)用進(jìn)行分別控制。

1.3 與參考電站全廠通信系統(tǒng)項(xiàng)目管理模式對比

參考電站將全廠通信系統(tǒng)劃分為5個系統(tǒng)包，分別與5家供應(yīng)商簽訂合同，這樣雖可將問題分化，但接口較多，不利于項(xiàng)目跟蹤與監(jiān)督。而EPC模式下5大系統(tǒng)集成一個采購包，由一家供應(yīng)商總承包，雖接口減少，利于項(xiàng)目跟蹤與監(jiān)督，但卻對供應(yīng)商的要求大大提高。因此，EPC模式下，供應(yīng)商選擇就顯得尤為重要。

2 EPC模式下全廠通信設(shè)備項(xiàng)目管理

由于全廠通信系統(tǒng)項(xiàng)目管理從招投標(biāo)、合同執(zhí)行、安裝、調(diào)試等生命周期過程中各個階段關(guān)注與處理重點(diǎn)不同，所以管理與控制內(nèi)容也會存在很大的差異[3]。具體總結(jié)如下。

2.1 發(fā)標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)及定標(biāo)階段

選擇一個成熟的能夠提供滿足設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、性能可靠、價格合理的設(shè)備供應(yīng)商，就需要在發(fā)標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)及定標(biāo)等環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。

發(fā)標(biāo)時，招標(biāo)文件必須經(jīng)業(yè)主審查批準(zhǔn)，確保招標(biāo)文件條款和設(shè)備特性相適應(yīng)，方可正式發(fā)標(biāo)。開標(biāo)時，應(yīng)對各投標(biāo)人的投標(biāo)文件及報價進(jìn)行詳細(xì)記錄，以便參考采購階段編制的標(biāo)底、投標(biāo)預(yù)估價及參考電站同類設(shè)備價格，來評估投標(biāo)人投標(biāo)報價的合理性。評標(biāo)時，專家評判設(shè)備技術(shù)和商務(wù)評判，是合同技術(shù)與商務(wù)談判的基礎(chǔ)。合同談判時，工程公司、設(shè)計(jì)單位、業(yè)主與預(yù)中標(biāo)方就招投標(biāo)文件的承諾進(jìn)行融合與澄清，形成合同文本。

最后將上述各個階段匯總，編寫分析報告，確認(rèn)合同供貨范圍、價格、支付、分包等條款的合理性與可接受性，及供應(yīng)商承接項(xiàng)目能力。完成所有澄清后，各方通過會簽后合同生效。

2.2 合同執(zhí)行階段

合同生效后，工程公司、業(yè)主、供應(yīng)商之間建立通訊渠道，工程公司和業(yè)主通過項(xiàng)目啟動會向供貨商宣貫相關(guān)程序與要求，即合同進(jìn)入執(zhí)行階段。在此階段，需要嚴(yán)格把控下列內(nèi)容：

（1）設(shè)備制造前的準(zhǔn)備工作檢查確保相關(guān)文件完成編制與審批，設(shè)計(jì)接口關(guān)閉，人員、制造設(shè)施、試驗(yàn)測量儀器等滿足要求并配備完整等，方準(zhǔn)予開工制造。

（2）制造過程中，應(yīng)及時針對具體問題進(jìn)行設(shè)計(jì)、進(jìn)度或質(zhì)量問題的協(xié)調(diào)，合理參與質(zhì)量選點(diǎn)見證，嚴(yán)格把控制造過程中設(shè)備的質(zhì)量關(guān)。

（3）出廠驗(yàn)收時，試驗(yàn)大綱、出廠驗(yàn)收程序或細(xì)則等必須批準(zhǔn)生效，方進(jìn)行出廠驗(yàn)收。根據(jù)合同及相關(guān)技術(shù)要求進(jìn)行設(shè)備和竣工文件的驗(yàn)收，確保合格優(yōu)質(zhì)的設(shè)備出廠，為后續(xù)設(shè)備安裝調(diào)試贏得設(shè)備質(zhì)量、進(jìn)度與費(fèi)用控制的空間。

2.3 設(shè)備交付現(xiàn)場

（1）開箱檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，主要是對出廠驗(yàn)收、運(yùn)輸結(jié)果的檢驗(yàn)，主要檢查包裝與設(shè)備外觀，及設(shè)備數(shù)量清點(diǎn)，對到現(xiàn)場設(shè)備進(jìn)行初步檢驗(yàn)，便于及時解決所出現(xiàn)的問題，以免影響后續(xù)安裝。

（2）現(xiàn)場安裝調(diào)試是設(shè)備查缺、補(bǔ)漏工程實(shí)際需求的反應(yīng)，同時也是設(shè)計(jì)、設(shè)備質(zhì)量及供應(yīng)商的綜合能力的驗(yàn)證階段。出現(xiàn)的主要問題有設(shè)備缺陷、設(shè)備到貨完整性、圖紙問題和現(xiàn)場變更修改等，如得不到及時解決，將直接影響系統(tǒng)或廠房移交，進(jìn)而影響現(xiàn)場主要節(jié)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)，如輔助電源倒送、PX泵房進(jìn)水等。這就需要現(xiàn)場采購代表與總部之間，以及與供應(yīng)商、現(xiàn)場之間建立良好的溝通與協(xié)作機(jī)制，以免問題重復(fù)提出，給各方及問題處理帶來不利影響。

3 管理難點(diǎn)解析

3.1 易產(chǎn)生通信設(shè)備或代理商壟斷市場

全廠通信系統(tǒng)設(shè)備集成一個大采購包，雖便于集中管理，設(shè)備安裝、調(diào)試統(tǒng)一規(guī)劃。但中國核電EPC模式尚不成熟，存在潛在風(fēng)險，比如：每家投標(biāo)商均有主打或主打代理產(chǎn)品，其它為弱項(xiàng)，這將給設(shè)備選型、安裝、調(diào)試帶來風(fēng)險。而且不利于核電通信設(shè)備廠商發(fā)展，造成相關(guān)通信設(shè)備或代理商壟斷市場，變相增加運(yùn)營成本。

3.2 設(shè)備接口多，管理難度大

（1）設(shè)計(jì)接口多，常規(guī)島、核島、BOP涉及到3個及以上設(shè)計(jì)單位或部門。

（2）設(shè)備種類繁雜，分布在廠區(qū)60多個子項(xiàng)或廠房。

（3）項(xiàng)目管理接口多，如供應(yīng)商、總包商、設(shè)計(jì)院、分包商、安裝單位等。

3.3 圖紙管理缺口

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)欠缺，對設(shè)計(jì)圖紙關(guān)注精力不夠，出現(xiàn)廠家未收到圖紙或收到的圖紙不全或版本不對，不利于廠家制造或備貨，進(jìn)而影響設(shè)備按計(jì)劃交付現(xiàn)場。

3.4 進(jìn)度不匹配

現(xiàn)場土建進(jìn)度、設(shè)計(jì)圖紙出版、設(shè)備制造進(jìn)度與現(xiàn)場安裝需求之間偏差難以平衡，造成人力、物力資源浪費(fèi)。

3.5 精細(xì)化管理欠缺

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目數(shù)量過多，涉及設(shè)備種類范圍大，精力容易分散，易出現(xiàn)對項(xiàng)目設(shè)備關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)或關(guān)鍵部件關(guān)注滯后的情況，這將不利于設(shè)備出廠驗(yàn)收的質(zhì)量把關(guān)，而且設(shè)備交付后技術(shù)澄清、消缺等工作開展也較困難。

4 解決方法與建議

4.1 打破壟斷市場

將全廠通信系統(tǒng)分標(biāo)段進(jìn)行招投標(biāo)采購，吸納無核電供貨業(yè)績或某一標(biāo)段有優(yōu)勢的廠家，可在一定程度上將降低運(yùn)營成本。

4.2 管理性數(shù)據(jù)庫的建立

數(shù)據(jù)庫包含圖表、圖紙出版、下單清單、到貨清單、到貨批次函號等信息。根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展，及時更新數(shù)據(jù)庫，以便評估項(xiàng)目執(zhí)行情況與現(xiàn)場安裝需求匹配度及確認(rèn)到貨的完整性，梳理出可能偏離合同交貨期或現(xiàn)場急需的設(shè)備，找出其滯后環(huán)節(jié)，做到提前預(yù)警、提前下單生產(chǎn)，及時協(xié)調(diào)子項(xiàng)中通用設(shè)備的調(diào)配。進(jìn)而從項(xiàng)目管理角度上避免或降低影響施工現(xiàn)場安裝與調(diào)試的風(fēng)險。

目前該數(shù)據(jù)庫的建立緩解了全廠通信系統(tǒng)采購包大、設(shè)備接口多、圖紙難管理等問題，也易于查缺補(bǔ)漏及跟蹤管理，及現(xiàn)場急需子項(xiàng)間設(shè)備調(diào)配，在一定程度上降低了廠房的移交等節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險。但要保證整個子項(xiàng)到貨的完整性與匹配性，還需要設(shè)計(jì)、施工、安裝、采購等各個參與單位或部門的共同努力與配合。

4.3 項(xiàng)目精細(xì)化管理離不開經(jīng)驗(yàn)的積累

項(xiàng)目精細(xì)化管理是與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人經(jīng)驗(yàn)成正比，負(fù)責(zé)采購包的數(shù)量成反比，建議參加相關(guān)設(shè)備培訓(xùn)提升專業(yè)能力，及由經(jīng)驗(yàn)豐富的員工指導(dǎo)，及時摸索項(xiàng)目精細(xì)化管理的過程并通過經(jīng)驗(yàn)的積累找到一個契合點(diǎn)。

4.4 實(shí)施新型項(xiàng)目管理模式

在理論上，EPC管理模式有利于對核電工程項(xiàng)目進(jìn)行有效的投資控制。在保證質(zhì)量的前提下，能夠縮短工期，提高效率，降低項(xiàng)目投資風(fēng)險，而且合同關(guān)系單一，責(zé)任明確。但作為總包商的工程公司，其總承包經(jīng)驗(yàn)不足，管理模式也尚未完全成熟。若要從根本上實(shí)現(xiàn)EPC總承包模式的應(yīng)用和管理水平，還有賴于工程公司、業(yè)主和供貨商的共同努力，也就是“業(yè)主+供應(yīng)商+EPC總承包”新型項(xiàng)目管理模式，以彌補(bǔ)工程公司經(jīng)驗(yàn)不足和管理模式不成熟的缺點(diǎn)。

5 結(jié)語

EPC模式下全廠通信系統(tǒng)項(xiàng)目管理方法已在全廠通信系統(tǒng)、全廠火災(zāi)報警系統(tǒng)等全廠項(xiàng)目中應(yīng)用，且發(fā)揮了一定的作用，滿足了現(xiàn)階段工程管理的需要，但其取得的成效是否為所有管理方法中最顯著的，需要在以后工作中探索與總結(jié)后進(jìn)行探討與完善。

參考文獻(xiàn)

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