淺談電力工程企業(yè)的項目成本控制

摘要：近年來，國內(nèi)電力工程企業(yè)的數(shù)量呈現(xiàn)與日激增的態(tài)勢，為了能夠在激烈的市場中爭取更多的份額，以最小的投入換取更多的利潤，越來越多的企業(yè)管理者將關(guān)注的視角放在了對電力工程項目成本控制與優(yōu)化上。本文采用理論結(jié)合案例論述的方式，提出了電力工程企業(yè)項目成本控制的一些策略，以期為電力企業(yè)項目成本管理水平的提升提供一些思路。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；工程項目；成本控制

中圖分類號：F426.61 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）04（a）-0000-00

一、電力工程企業(yè)開展項目成本控制的必要性

一方面，避免“同質(zhì)化”，提升企業(yè)的競爭力。創(chuàng)新預(yù)算成本管理模式，能夠避免修繕工程的“同質(zhì)化”管理現(xiàn)象，增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)造能力，從而提升企業(yè)的宏觀競爭力。

另一方面，縮減成本開支，提升企業(yè)利潤。科學(xué)的預(yù)算成本管理手段能夠使企業(yè)的修繕支出更為合理，從而起到縮減企業(yè)成本支出，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的作用。

二、電力工程企業(yè)項目成本控制案例分析

（一）案例概述

該案例工程為一個110KV標(biāo)準(zhǔn)配送式智能變電站建設(shè)項目，站內(nèi)設(shè)施包含3臺50MVA主變壓器，4回110KV出線回路，9回35KV出線回路，24回10KV出線回路，3*（3.6+4.8）Mvar低壓并聯(lián)電容器等。在變電站的建設(shè)中，施工方擬充分融入預(yù)制光纜技術(shù)、預(yù)制電纜技術(shù)、構(gòu)筑物預(yù)制技術(shù)等標(biāo)準(zhǔn)配送式智能變電站專項技術(shù)研究成果。項目于2013年4月份開工建設(shè)，2014年12月底擬投入運行。由于整個項目工程涵蓋的管理內(nèi)容較為繁雜，本案例僅以預(yù)算成本管理為切入點，談一談項目實施中的成本控制對策。

（二）項目實施預(yù)算成本管理難點

1、宏觀成本控制規(guī)劃難點

該智能變電站項目的建設(shè)包含土建、設(shè)備安裝、設(shè)備調(diào)試三個方面，其中，土建主要包含混凝土鋼結(jié)構(gòu)框架安裝、變電站主體建筑建設(shè)等，設(shè)備安裝主要包含預(yù)制光纜安裝、預(yù)制電纜安裝、預(yù)制艙安裝、主變壓器安裝等，設(shè)備調(diào)試主要是變電站系統(tǒng)各項子系統(tǒng)設(shè)備的調(diào)試。

為保證各方面的修繕工作落實到位，投資方（甲方）提供了520萬元的預(yù)算撥款。然而，由于該項目涉及的子項目眾多，在整體施工中，如何從宏觀角度科學(xué)、合理地規(guī)劃好這筆預(yù)算款項，創(chuàng)新成本管理模式，成為了施工方需要解決的首要問題。

2、微觀成本管理控制難點

由于項目工程量較大，整個項目實施分為決策階段、施工階段和竣工結(jié)算階段。上述每一個環(huán)節(jié)中，成本管理的側(cè)重點都不一樣，如何實施最優(yōu)成本管理控制，平衡各階段的成本支出方向，也成為了施工方實施有效預(yù)算成本管理需要解決的關(guān)鍵難題。

（三）項目預(yù)算成本管理目標(biāo)設(shè)定

施工方在經(jīng)過充分調(diào)研后，將成本管理的目標(biāo)設(shè)定為：節(jié)約的項目投資金額應(yīng)占項目總投資預(yù)算金額的9%左右。

三、預(yù)算成本管理模式創(chuàng)新的對策

由于該智能變電站建設(shè)工程具有施工點多、流程復(fù)雜等特點，因此，采用傳統(tǒng)的預(yù)算成本控制策略難以滿足預(yù)設(shè)成本管理目標(biāo)的需求，在綜合多方考慮的情況下，施工方?jīng)Q定采用“系統(tǒng)全過程”策略對項目成本管理進(jìn)行創(chuàng)新。

“系統(tǒng)全過程”理論是由美籍奧地利學(xué)者L.V貝塔朗菲創(chuàng)立的，基于系統(tǒng)理論的思想下，所有的事物研究都在一個整體或系統(tǒng)內(nèi)完成。對項目進(jìn)行整體考慮，階段分析，從中找出解決策略并進(jìn)行反饋控制是系統(tǒng)論控制思想的精髓所在。

（一）系統(tǒng)全過程預(yù)算成本管理模式一：項目決策階段

該階段的主要任務(wù)為：應(yīng)用系統(tǒng)控制思想確定宏觀預(yù)算分配。根據(jù)系統(tǒng)論思想，將整個工程項目的實施內(nèi)容劃分為土建子項目、設(shè)備安裝子項目和設(shè)備調(diào)試子項目三大類。在項目實施前，施工方組織人員對三類工程的施工量進(jìn)行定量統(tǒng)計，明確成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行優(yōu)化運算，為每一部分工作分配合理的預(yù)算。最終確定土建子項目、設(shè)備安裝子項目和設(shè)備調(diào)試子項目的預(yù)算支出比為5：3：2。

（二）系統(tǒng)全過程預(yù)算成本管理模式二：項目實施階段

第一，充分調(diào)研材料和人力費用，對采購、人力及材料費用信息的優(yōu)劣進(jìn)行分析。

第二，采取競價的方式對材料、設(shè)備、人力的價格進(jìn)行確定。

第三，在招標(biāo)文件及承發(fā)包合同中明確主要材料、設(shè)備的采購、運輸、保管方式以及雙方的責(zé)任和義務(wù)，作為成本控制的依據(jù)。

此外，在預(yù)選材料供應(yīng)商時，一般選出三家以上的企業(yè)，分別對其信譽(yù)、產(chǎn)品質(zhì)量、供貨周期、產(chǎn)品價格等進(jìn)行考察和談判，確定采購性價比最高的材料或設(shè)備。

（三）系統(tǒng)全過程預(yù)算成本管理模式三：項目驗收階段

項目竣工后，需要根據(jù)建設(shè)中的實際投入對工程的投資于效益比進(jìn)行及時核算，編制相應(yīng)的工程結(jié)算審核單、工程結(jié)算審核報告等，且相應(yīng)報告的編制應(yīng)從工程造價的增減、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的評價等角度進(jìn)行分析，以系統(tǒng)論的思想，對項目的實施過程投資實施反饋評估，確定下一步的整改方向。

四、總結(jié)經(jīng)驗，指導(dǎo)電力工程項目預(yù)算成本管理有效開展

（一）預(yù)算成本管理反饋效應(yīng)

在系統(tǒng)論思想的指導(dǎo)下，施工方（乙方）采用了“整體與分部”的策略，對實施成本進(jìn)行了有效控制，根據(jù)項目竣工后的測算顯示，降低項目投資金額約48.36元，占項目總投資金額的9.3%。因此，基于系統(tǒng)論思想的成本控制策略圓滿完成了成本控制目標(biāo)。

（二）深入思考

1、內(nèi)部管理創(chuàng)新：重視整體與局部控制，將管理績效納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

電力企業(yè)工程項目的質(zhì)量，關(guān)系到千家萬戶居民的切身利益，也與施工企業(yè)的績效緊密相關(guān)。為此，電力企業(yè)管理者應(yīng)從成本控制、預(yù)算控制等角度完善管理思路，重視整體與局部的管理策略，制定科學(xué)合理的激勵政策，從內(nèi)部創(chuàng)新項目成本管理模式。

2、外部管理創(chuàng)新：實施層次管理，優(yōu)化管理效益

項目施工方應(yīng)從組織體系、技術(shù)體系、人員體系等方面強(qiáng)化層次式的績效管理，采用“逐步深入，層次明晰”的管理策略，不斷優(yōu)化修繕工程的成本管理效益。

五、結(jié)束語

本文借助一個工程案例，從宏觀角度提出了“系統(tǒng)全過程”思想在電力企業(yè)工程項目預(yù)算成本管理中的創(chuàng)新應(yīng)用策略，希望起到“拋磚引玉”的效果，為國內(nèi)的其他電力工程企業(yè)完善項目成本控制提供一些有益的參考。

參考文獻(xiàn)：

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