真正走向世界的價值

李東生的KPI

“TCL要繼續(xù)加大國際化力度，今天我們提出，2015年海外銷售收入要增長25%。海外業(yè)務(wù)會繼續(xù)成為公司增長的主動力。”這天北京難得陽光和煦，長安街旁的首都飯店里，TCL集團[1.73% 資金研報]董事長李東生對在場的記者們透露了今年的目標。

與往年“兩會”期間赴京議政的李東生沒有太多不同，還是一口標準“廣普”，說話有條不紊，一副斯文的眼鏡依然遮不住難以馴服的深情。只是在“中企走出去”成為商業(yè)界趨之若鶩的熱門背景下，他的自信顯得尤為崢嶸。作為中國消費電子行業(yè)的傳統(tǒng)巨頭，TCL十五年前開始的國際化探索，初期并不像其中文譯名所標榜的那樣，是今日中國在海外市場上一只一往無前的雄獅。從1999年開始，跨越了主要以O(shè)EM和ODM加工方式直接出口的國際化初級階段后，TCL國際化戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)向跨國直接投資和并購。而最初發(fā)展中國家的產(chǎn)業(yè)擴張，并無法滿足TCL走向世界的雄心。

TCL三年三次大型跨國并購

2002年9月，TCL集團以820萬歐元全資收購了德國的破產(chǎn)企業(yè)施奈德公司。2004年，一心渴望打造全球消費電子巨頭的李東生，又迅速出手，成功收購法國湯姆遜集團全球彩電業(yè)務(wù)與阿爾卡特公司移動終端業(yè)務(wù)，在那一年的商界引發(fā)轟動。各色經(jīng)濟人物評選無一忽略這位氣魄過人的戰(zhàn)略決策者。而作為中國企業(yè)國際化的領(lǐng)跑者，在經(jīng)歷了三年內(nèi)，三次“蛇吞象”式的并購后，TCL集團實際上其經(jīng)營績效卻大幅滑坡。數(shù)據(jù)顯示，盡管國際化整合后的2004年仍然實現(xiàn)利潤2.45億元，但同比下降57.03%，之后2005年年報顯示虧損3.2億元，2006年半年報顯示巨虧7.38億元，其中海外投資業(yè)務(wù)的虧損是主因，尤其在歐洲和北美市場。

轉(zhuǎn)眼十年，國內(nèi)彩電行業(yè)的整體銷售瓶頸，移動通訊硬件設(shè)備競爭呈現(xiàn)白熱化，在傳統(tǒng)競爭領(lǐng)域，李東生的TCL很難再像十年前那樣一騎絕塵，而李東生對于自己國際之路的思考，對比十年前卻越發(fā)純熟。李東生說，“十年前，我們兩個大的跨國并購，今天來看就是手機業(yè)務(wù)，阿爾卡特更成功，去年它實現(xiàn)了百分之六十的銷售增長，而且在海外主要市場取得了很大的突破”。作為過來人，“走出去”十年的經(jīng)歷，讓這個外表干練的客家人頗為感慨。

李東生：實現(xiàn)“本土化” 必須有開放的心態(tài)

談及扭轉(zhuǎn)局勢的原因，李東生把籌碼壓在了本土化的探索上。本土化是一個十分龐雜的商業(yè)策略和管理概念。對于本土化程度的拿捏標準，一直是眾多企業(yè)摸索的關(guān)鍵。在李東生這兒，大相無形，玩兒的就是個心理素質(zhì)。“之所以能有今天的業(yè)績，很重要的一點，我們并購阿爾卡特的時候，將其核心團隊保留下來，另外我還在海外招聘了大量優(yōu)秀的管理人員，這是成功的保障。”在美國，建立一個美國為主的管理和業(yè)務(wù)團隊，拉美的負責人來自阿根廷，國際化招聘讓人員本地化，想起十年前TCL派駐國外的管理人員連英文都說不利索，時過境遷。“作為企業(yè)決策者，你必須有個開放的心態(tài)”說到這個，李東生回歸了從容的笑臉。他掰著手指，開始對我數(shù)起日本的例子。

李東生：管理層只用日本人是日資跨國企業(yè)極大的制約

與美國企業(yè)不同，日本在全世界的跨國公司，總經(jīng)理一般都是日本人。李東生口吻變得肯定，“這就是他們后來整個業(yè)務(wù)包括在中國，是很大制約因素。美國公司在中國，他的中國區(qū)負責人，一般都用中國人。團隊必須要以當?shù)厝藶橹鳎撠熑吮M量用當?shù)氐摹ｉ_始或許需要指派人去，也只是因為選用當?shù)厝瞬判枰欢ㄓ^察的時間，你肯定能夠選到好的，那你就得用他。” 李東生是個精明的商人，每當看到記者用蘋果手機給他拍照時，他都會條件反射式地力勸購買國貨手機，但在對于賢能任用的國籍選擇上，他一點不為情緒所左右。這點與那位同樣來自廣東的全國人大代表董明珠頗為相似，只是董氏更添民族使命感的國際化豪情。

董明珠：格力在巴西十幾年過得非常辛苦

董明珠決不是在媒體標題中，那個樂于和雷軍進行10億人民幣意氣之爭的情緒“董小姐”，她的渴求是推動格力在廣闊的國際市場中擲地有聲。在她眼里，很多時候，這種國際范兒的動靜，甚至無關(guān)金錢。從2001年起，格力的觸角就已遠渡重洋。董明珠明確一個觀點，要走出去，必先有市場再有工廠。她回憶到，格力在巴西的十幾年非常辛苦。中國現(xiàn)在加大力度反腐敗，但是在巴西遇到的腐敗問題更多。董明珠對格力注入的原則是，堅持自己，不同流合污。這點縱使在華投資的部分跨國巨頭都很難獨善其身。而最終格力堅持至今，“為什么？因為巴西對我的品牌非常認可，每年獲評節(jié)能最高榮譽獎項。所以我覺得走出去，需要堅持自己的原則，第一讓企業(yè)文化走出去，第二讓自己的技術(shù)走出去。”

美克集團董事長馮東明

馮東明：你并購的海外企業(yè)務(wù)必在你的供應(yīng)鏈上

對此，全國政協(xié)委員、美克集團董事長馮東明，對“走出去”成功與否的核心標準，形容的更加具象直接。“首先我并購的海外公司和我的供應(yīng)鏈在一個鏈條上。”馮東明說。 2009年美克成功收購美國業(yè)界享有盛譽的Schnadig包括品牌在內(nèi)的相關(guān)資產(chǎn)。2011年，收購美國加州安大略的ART家具公司建立自己的營銷渠道，在北美家居領(lǐng)域的擴張頗為有效。馮東明出身新疆，身上鮮明地帶著西域民族的利落、直接和一點點看似藝術(shù)家的憂傷。他的經(jīng)驗核心在于，海外收購企業(yè)，只有幫你的企業(yè)在自己的供應(yīng)鏈上，做同樣一環(huán)動作的時候，才能拉動這個企業(yè)。馮東明以自己的收購經(jīng)歷做參考，他說，“Schnadig以前是我的客人。我把東西批發(fā)給它，它再賣給零售店。現(xiàn)在我收購以后，把它的工廠關(guān)掉，產(chǎn)能直接轉(zhuǎn)到我中國的工廠來，然后重新把它的品牌進行打理，這樣我整個供應(yīng)鏈尤其是我工廠的供應(yīng)能力比它強，成本比它低，產(chǎn)品比它好。另外一定要找一個非常好的CEO把這個品牌重新升級，這些東西按照你計劃都完成后你就成功了。”

福耀集團董事長曹德旺

曹德旺：中國符合“走出去”條件的企業(yè)不多

而“走出去”是否成功，不同的行業(yè)難有統(tǒng)一標準。即便收購了美國工業(yè)巨頭PPG的下屬工廠，全國政協(xié)委員、福耀玻璃[-0.20% 資金 研報]董事長曹德旺依然謹慎行事。福耀在去年的這次“壯舉”，是中國制造業(yè)最大的單筆跨國收購，在曹德旺看來目前還在投資階段，遠談不上福耀國際化的成功。“福耀的美國之路并非一蹴而就。早在19年前，福耀就邁出了進軍美國市場的第一步。經(jīng)受頭三年的虧損之后，才開始逐步盈利。”按照曹德旺的計劃，兩年后收購PPG的項目才能開始回籠資金，有利潤上交集團。“屆時美國人民也會對我產(chǎn)生認可”曹德旺定義了自己國際化成功的標準。同時他也提出了告誡，在他的觀察中，中國符合“走出去”條件的企業(yè)不多。就像身體不好的人跑長途，企業(yè)病在半路怎么辦？誰來救？會死無葬身之地。企業(yè)經(jīng)營健康是先決條件，同時企業(yè)調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型同樣需要一個健康的條件，如果進入病態(tài)就失去了這一切的能力和機會。

李東生：不要試圖去改造一個美國人

同屬實體制造業(yè)，曹德旺試圖獲得美國人民的尊重，而TCL李東生則更樂于對西方資本主義國家的人民，施與尊重。“這是個企業(yè)文化包容的問題”，李東生自豪地說，“你不要試圖去改造一個美國人、法國人，這是不可能。你要尊重他們的文化，你在美國的業(yè)務(wù)團隊管理，要允許他更多采用適合當?shù)氐姆绞健！?與所有制造業(yè)的知名企業(yè)家一樣，在李東生眼里，周六周日和休假完全劃不上等號。一旦有什么事情，李東生都會不由分說讓下屬去執(zhí)行，讓秘書通知必須趕來。在這一套在美國就玩不轉(zhuǎn)。李東生表情變得無奈，似乎恨不得立刻發(fā)明良方來根治，“資本主義國家好吃懶做的壞毛病”。他接著說，“你在美國，人家要看自己的日程，如果確實要周末工作，你得提前安排，跟他商量。在歐洲，他們更會覺得自己吃虧了。在與整體企業(yè)文化不沖突的情況下，你需要盡可能地在績效考核制度、人力資源管理層面去尊重他們的習慣。不能當成理所當然。當然在中國我們沒有這種習慣。”此話一出，周圍默默唏噓自憐之聲，此起彼伏…………。

董明珠的“中東之痛”

提及企業(yè)文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的文化塑形有直接的影響。就像許多人在董明珠身上貼的中國制造標簽。在董身上，你能感到很強烈的肩負感。她希望通過產(chǎn)品來達成文化層面，世界對中國新面貌的了解。在她眼中，自己的產(chǎn)品是和國家形象緊密聯(lián)系的。“中國擁有講誠信的文化，但如果你的產(chǎn)品不好，那請問你的誠信在哪里？”說時激動，她立刻回憶了一段親身經(jīng)歷的故事，“兩年前我到中東，當?shù)亟?jīng)銷商這樣跟我說，因為空調(diào)質(zhì)量好，我提供給的配件，他幾乎沒有用過。這么多年積累下來，就組裝成新空調(diào)，自己留著使用。但是他又反過來提出了一個不合理的要求，他說你能不能到泰國生產(chǎn)？或者不要標明中國制造？我說為什么？他說中國制造，在我們這里的消費者心目中，就是產(chǎn)品質(zhì)量不行。”

從那以后，董明珠在任何場合只要有機會說話，就會呼吁中國企業(yè)重新檢討自己。她深感，要走出國門就需要付出精神，投入研發(fā)，強調(diào)工藝和管理控制，否則好產(chǎn)品無處談起。 相比之下，李東生一以貫之的國際化企業(yè)文化注入，更多體現(xiàn)在對人的方面，而且這種企業(yè)文化推行必須是強制的。但這種強制，在中國特色的語境下，還略帶喜感。

“我們team work團隊建設(shè)培訓，老外也要參加。我們喊口號他也跟著喊口號，我們開大會宣誓舉紅旗，他們跟著也特別high！開始他們都不好接受，久而久之就認同了這個做法。”聽完李東生的這番介紹，瞬間腦補殘缺的畫面，我當著他的面差點沒繃住。

李東生：我不想在國內(nèi)兄弟行業(yè)里搶得那么狠

李東生自己承認，過去國際并購的十年，TCL估值價錢一直不高，主要原因還是自己沒有把應(yīng)該做好的事情都做好。而這兩年TCL銷售和利潤的提高，持續(xù)給予他重獲的信心。目前國內(nèi)市場的飽和和競爭形勢，更加促使他把繼續(xù)發(fā)展的眼光投向海外。即便他看似道義、且玩笑般的口吻說，“目前國內(nèi)市場增長已沒有前幾年那么快，國內(nèi)市場就指的是在兄弟行業(yè)里搶飯吃，也得搶！但是我就不想搶得那么狠，大家都是兄弟，彼此都能夠謙讓一點，我主要是海外搶。海外搶的是國外企業(yè)的飯碗，我在海外多搶一點，可能大家對我們的感覺就更好一些。”

市場和經(jīng)濟大環(huán)境不穩(wěn)定的周期中，擠壓式的增長壓力，逼迫李東生的TCL，2015年向商家轉(zhuǎn)型和國際化雙重驅(qū)動的方向進行戰(zhàn)略規(guī)劃。眼熱著周邊一些工業(yè)企業(yè)的大步提升，他也相信，在這一輪策略之后，TCL的PE估值也會從原來長期10倍左右提高到20倍。

同樣是對未來的承諾，董明珠延續(xù)著自己的情懷。“格力一定會走向世界，希望全世界的消費者，因為中國走出去的是質(zhì)量和技術(shù)而受益，這才是我們真正走向世界的價值。”

而對于李東生來說，客家人心中的世界總是很實在，“企業(yè)家最重要的還是要擔起責任，把自己該做的事情做好，那這樣的話，自然我想就會有投資人會對你感興趣，來關(guān)注你。”