市場環境下企業動態競爭力相關問題探討

摘 要：經濟一體化趨勢日趨明顯，企業面臨的國內外競爭日益加劇，如何保持持久的競爭力越來越被企業所重視，競爭力的動態適應性也成為企業今后競爭的核心。本文從動態競爭力概念的提出、動因、目的及如何打造動態競爭力幾個方面根據國內外研究學者現有的研究理論進行了簡要的分析。

關鍵詞：動態競爭力；動態環境

一、動態競爭力概念的界定

從競爭力進入學術研究開始，學者們根據不同劃分標準先后提出了一些列理論，最初競爭力的概念定位為“相對靜態的時間概念”，市場的發展使企業面臨的環境日漸復雜，對環境的適應性提出了新的要求，與動態環境相適應的動態能力也越來越被關注，該概念的提出為研究動態環境下的企業發展開拓了一個嶄新的視角。最初把動態能力定義為企業用于整合、構建和重新配置內外部資源及能力以及應對快速、劇烈變化的環境的能力。之后進一步把動態能力分解為感知和識別機會及威脅的能力、把握機會的能力、應對機會的能力、應對危機進行重組的能力，從內部研發、滿足客戶需求、學習和創新方面對企業動態能力提出了新要求。

國內學者張其仔最早把競爭力分為靜態和動態兩個不同方面，靜態競爭力指“特定時期的產業國際競爭產業力”，動態競爭力指“不同時期產業國際競爭力的動態變化”。胡美琴等將動態競爭力與企業生命周期和企業家管理周期想匹配，將企業的動態競爭力具體到要素競爭力、市場競爭力、持續生存與反戰能力三方面，指出動態競爭力是一種非均衡狀態，通過不斷創新獲得系列短暫競爭優勢，從而體現出企業的長久競爭優勢。何清強調了“企業暫時的先動優勢”和“競爭規則的改變”，闡述了動態競爭力的本質是隱藏在其背后的知識，強調學習應對環境變化的知識是構建動態競爭力的關鍵，最后從資源重組、學習管理、戰略柔性等方面提出了塑造企業動態競爭力的有效措施。

二、動態競爭力提出的動因

1.動態競爭力與市場經濟

伴隨市場經濟的實施，市場成為調節資源配置的主導因素。計劃經濟下，資源的配置按計劃統一實施，企業對于原材料的采購和產品的生產沒有決定權，不同企業間根據配額生產，行業間不存在競爭關系，也就沒有必要構建企業的競爭力，更不會涉及到動態競爭力的問題。市場經濟體制下，同行業競爭加劇，長久發展要求企業有自己的競爭優勢。入世以來，企業要適應來自國內外環境的變化，要用變化的視角發展其競爭力，動態競爭力也越來越被企業所關注。

2.動態競爭力與核心競爭力

核心競爭力的概念最早由美國企業戰略管理專家普拉哈拉德和哈默爾于1990年率先提出，核心競爭力強調技術和管理創新的融合，是企業內部集體學習的成果，是企業特有的長久的競爭優勢。黃茂開在淺析動態競爭力與核心競爭力的異同時指出：核心競爭力是持久的、穩定性、競爭對手難以超越的，這種競爭優勢可以使企業獲得長久穩定的超額利潤；動態競爭力是暫時的競爭優勢，以使企業領先于其它競爭者，以先動優勢占據有利地位，并形象地用“大魚吃小魚”和“快魚吃慢魚”來比喻核心競爭力和動態競爭力的差異。在核心競爭力剛性逐步不適應企業發展要求時，動態競爭力應運而生。

3.動態競爭力與行業

動態競爭力是伴隨外界環境動態變化而產生的，不同行業面臨的政策、競爭、行業環境差異很大，動態競爭力的要求也就不同。企業動態競爭力是相對于競爭對手而言的，完全壟斷企業不存在競爭對手也就無從談起競爭力的問題。寡頭壟斷由于壁壘的存在，企業不會因外部環境的變化放棄現有的競爭優勢而獲得動態競爭力。完全競爭型企業必須根據市場變化迅速制定應對的措施，所以動態競爭力的提出是完全競爭行業或接近完全競爭行業應對市場變化的產物。

三、動態競爭力提出的目的

1.動態競爭力與要素市場

要素市場是企業打造動態競爭力首先考慮的一個因子。關于要素市場的爭奪，早在動態競爭力理論之前就已經滲透到競爭力研究的范疇中來了。波特把生產要素列入“鉆石體系”，按不同方法把生產要素分為初級和高級，及一般型和專業型，同時強調了在構建國家競爭優勢過程中要發揮特殊的生產要素的競爭優勢。之后在“成本優勢”理論中又結合企業價值鏈總結出了成本驅動的十大要素。國內學者胡美琴等從企業家能力的角度強調了社會關系網絡在實現要素市場競爭力方面的重要性。

2.動態競爭力與產品市場

客戶需求自始至終都是企業組織生產的風向標，因此我們認為產品市場是企業構建動態競爭力的又一個驅動因子。競爭行業產品更新換代速度快，顧客需求復雜多樣，新產品是企業獲得較高的市場份額和超額的利益的保障。企業要想獲得動態競爭優勢就必須要在競爭對手還沒有反擊之前放棄原有的優勢從而建立新的優勢。波特的“鉆石體系”中將市場需求進行細分，從而可以動態的調整企業發展的方向和優先順序，對于內行和挑剔的客戶也給予肯定，這部分客戶是企業產品市場壓力的來源，可以成為一種敏銳的預測指標，便于企業預測市場需求，及時變換競爭策略。

四、如何打造企業動態競爭力

1.資源優勢與資源重組

資源作為企業生存發展的基礎，也逐漸成為企業競相爭奪的對象。20世紀90年代后期，將資源觀引入到企業競爭戰略中來，為資源觀競爭戰略奠定了基礎；競爭優勢的動因來源于市場不均衡，主張開發異質的資源。資源觀競爭戰略強調競爭優勢來源于資源的獨特性，而且這些資源是持久稀缺難以替代的，又是其他企業不易獲得和模仿的，因而可以保持耐久的競爭力。

企業資源的來源主要有兩個方面：企業內部和企業外部，內部資源很難保持持久競爭力，很多企業開始尋求外部資源，并購作為企業獲得外部資源的有利途徑，越來越成為企業進行資源重組的首選。姚海鑫、朱雅琴基于上市公司的并購案例采用實證分析的方法從并購價格、類型和關聯屬性三方面論證了并購對于競爭力獲得的有效性。相比于自主創新，引進已有專利的產品設計策略，速度相比較快，效率也更高，費用也較自主創新低，若能在引進的基礎上作出二次開發，對于快速提升企業的工業設計能力具有很大的幫助。

2.制度剛性與戰略柔性

剛性的企業制度為企業正常的生產經營提供穩定的內部環境，對企業生產和經營的流程標準化，保證內部控制高效運作。然而動態的競爭環境要求企業實時調整經營戰略，波特的“先動優勢”理論也認為，當國家的環境規制發生變化時，若企業可以率先調整經營戰略，就可以從實行的規制中獲得競爭優勢。加里·哈默也強調公司戰略途徑的動態性，企業經理人在應對外界環境和制度不確定性時，要善于充分發揮企業的轉換能力，通過持續的自我更新獲得自身的動態競爭力。

3.企業文化與學習能力

企業文化是長期在企業內部所形成的，是現代企業軟實力的象征。企業動態競爭力獲得的根本是學習，企業學習的過程是在過去活動的束縛之下完成的，因而企業在組織新的學習活動時必然要考慮對過去活動的影響，而且可以在隨后的時間或單環學習中得到改進。何清在對闡述學習管理時指出企業學習需求要執行的步驟有：確認企業競爭力各階段的學習，制定學習規劃，涉及學習組織機制，構建團隊學習，交流網絡，學習聯盟，制定協調與激勵制度等。企業的學習能力不單是針對于管理者而是整個企業團隊，形成學習的共識，提高企業的應變能力，進而使企業獲得動態競爭力。

五、結論與展望

動態競爭力的研究已經逐步引起了學者們的關注，然而對于企業動態競爭力的系統性分析還比較少。競爭戰略分析的文獻過多地聚焦于當前的競爭力而不是將來的競爭力，競爭力的研究要有前瞻性，其核心是不斷創造新優勢，并以此為指導來塑造未來競爭優勢，即創造企業的動態競爭力。

當前國內的學者也從不同的角度開始建立企業動態競爭力的模型，然而對于模型的建立和評價還沒有形成統一的共識，對于競爭力實證方面的研究也相對缺乏，這些都為我們日后研究企業動態競爭力提供了契機，值得我們進一步深究。

參考文獻：

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