關(guān)于班組建設(shè)的探索與實踐

哈爾濱鐵路局齊齊哈爾車務(wù)段 黑龍江齊齊哈爾 161000

齊齊哈爾車務(wù)段管轄約625公里，51個車站。其中一等站1個，二等站3個，三等站8個，四、五等站39個，設(shè)置班組243個。班組是運輸生產(chǎn)的最基層組織，是安全管理的最前沿陣地。班組能否自管，會不會自管，決定著安全生產(chǎn)能否長治久安。我們對車務(wù)段管內(nèi) 78個班組進行調(diào)研，其中四五等站班組26個，三等以上站班組45個，局級安全標準化班組5個，薄弱班組3個，通過歸納、梳理、分析和對比等方式，積極探求班組建設(shè)的有效途徑。

一、正視現(xiàn)狀，找準當(dāng)前班組建設(shè)的主要癥結(jié)

經(jīng)過認真調(diào)研與分析，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前班組建設(shè)中存在以下幾點問題。

（一）班組長作用不突出。一是班組長礙于“人情”，不能嚴抓善管。這種情況在四、五等站表現(xiàn)尤為突出。站長每天和職工吃住在一起，形成了“職工干慣了，干部看慣了”的局面。二是班組長“雜事”多，不能全身心抓現(xiàn)場控制。三是班組長“婆婆”多，影響?yīng)毩㈤_展工作。尤其是三等以上站，管理層次多，人浮于事，不利于班組長獨立自主開展工作。

（二）違章違紀問題不能有效控制。一是車站班組層在抓班組職工安全思想教育流于形式，班組思想政治工作優(yōu)勢不能充分發(fā)揮。二是班組日常管理不到位，沒有把“嚴”字貫穿始終，致使職工在標準化作業(yè)的執(zhí)行上不嚴格。三是干部抓班組管理作用不到位。作風(fēng)飄浮，抓班組管理沒有做到盡職、盡責(zé)，使安全管理辦法落實不下去。四是現(xiàn)行班組、職工考核辦法不盡完善。違章違紀問題處罰不直接，導(dǎo)致職工從主觀上沒有自覺控制問題的發(fā)生。

（三）班組管理人員能力不強。班組管理人員工作不到位，浮在表面，流于形式。一是方法簡單。有的班組長忽視對職工的教育溝通，致使職工產(chǎn)生抵觸情緒。二是政績觀念片面。部分班組長本位主義現(xiàn)象嚴重，對待事故和上級檢查發(fā)現(xiàn)的問題，不是眼睛向內(nèi)查原因、找教訓(xùn)。三是安全管理出現(xiàn)梗阻。安全信息不暢，安全措施和規(guī)章制度的落實停留在會議上、文件上、口頭上，缺乏依法、依規(guī)抓安全的責(zé)任意識。

（四）職工整體素質(zhì)不高。一是班組學(xué)習(xí)技術(shù)業(yè)務(wù)的氛圍不濃，職工學(xué)習(xí)的主動性不強。二是非正常情況下的作業(yè)能力不高。一些職工雖能掌握非正常情況下作業(yè)辦理要點，但只停留在口頭上，一旦出現(xiàn)特殊情況，手忙腳亂，應(yīng)急處置能力較低。三是職工學(xué)習(xí)培訓(xùn)的針對性、實效性、系統(tǒng)性距現(xiàn)場安全管理、實際作業(yè)的要求還存在差距。

二、提高認識，明確班組建設(shè)的重要地位

（一）作為安全控制的基點，班組自管能力的強弱反應(yīng)車務(wù)段的安全駕馭能力。車務(wù)段的管理是一個系統(tǒng)工程，而安全管理是這一系統(tǒng)的基礎(chǔ)子系統(tǒng)。要實現(xiàn)車務(wù)段的安全有序可控、長治久安，就必須以夯實安全管理為前提，以班組控制有力為基準點，把強化班組自管作為安全管理的落腳點和著眼點。只有確保作為每一個點陣的班組安全穩(wěn)定才能構(gòu)建成車務(wù)段的安全整體。為此，我段將大、中專畢業(yè)生列為預(yù)備班組長重點培養(yǎng)對象，安排到生產(chǎn)一線實行掛職鍛煉，參與日常班組管理工作，豐富預(yù)備班組長的工作經(jīng)歷。

（二）作為管理體系的基石，班組日常工作優(yōu)劣映射車務(wù)段的管理水準。車務(wù)段的管理具有整體性、穩(wěn)定性，同時又具有很強的開放性、動態(tài)性，但歸根結(jié)底是要實現(xiàn)其目的性——即實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，有序運作。這就要求我們的管理工作必須隨著設(shè)備的更新，新技術(shù)的應(yīng)用，與時俱進的建立健全管理各種規(guī)章制度和作業(yè)規(guī)范，使車務(wù)段的管理體系保持吐故納新的先進性和科學(xué)性。要實現(xiàn)管理體系的高效運作、有效落實就必須強化管理基礎(chǔ)的班組建設(shè)。

（三）作為生產(chǎn)組織的基體，班組營銷目標的盈虧體現(xiàn)車務(wù)段的經(jīng)營業(yè)績。要實現(xiàn)車務(wù)段的發(fā)展成果由全段共享，就必須努力強化全段的增收節(jié)支、營銷創(chuàng)效。而這一目標的實現(xiàn)并不是只靠某個人或某個集體來完成，而是需構(gòu)成車務(wù)段各個基本單位——班組的合力共為來實現(xiàn)的。因此我們把“自管班組創(chuàng)建”與“安全經(jīng)營績效考核實施辦法”結(jié)合起來，互相補充、互為依托，更大地發(fā)揮了制約力度和激勵作用。

（四）作為和諧構(gòu)建的基礎(chǔ)，班組發(fā)展走向的揚抑決定著車務(wù)段的未來方向。班組作為車務(wù)段最小的生產(chǎn)單元，是車務(wù)段管理中的最積極、最活躍和最富有創(chuàng)造力構(gòu)成群體。這決定了其地位的特殊性和作用的不可替代性。團隊和諧共進的局面不僅可以提高員工的工作熱情，更有利于集體凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力的形成，更會為車務(wù)段的發(fā)展提供強勁動力。

三、狠抓落實，明確自管班組創(chuàng)建的方向和重點

為實現(xiàn)自管班組建設(shè)目標，我們要在以下三個方面下功夫。

（一）著力在控制體系上求突破。班組建設(shè)的首要目標是為平安車務(wù)段的構(gòu)建奠定基礎(chǔ)。一是突出關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制。根據(jù)各站人員、設(shè)備、作業(yè)特點，進一步完善《關(guān)鍵作業(yè)控制點》的體系建設(shè)，并強化日常分職名的學(xué)習(xí)和掌握，突出作業(yè)層、監(jiān)控層、管理層的責(zé)任落實。使其真正做到入心、入腦。二是突出管理責(zé)任的落實。認真落實好《車務(wù)段干部值班制度》，對“七必須”、“四做到”、“四檢”、“四控”完成情況，三等以上站在《干部值班日志》填記，四、五等站在《站長日志》記事欄填記，對完成情況納入個人考核。每月對各站、每名干部的考核情況進行通報。三是突出專業(yè)效能的發(fā)揮。實行《車務(wù)段干部包線包站辦法》，明確包站干部月下現(xiàn)場不少于4次，其中周五夜間深入所包車站不少于2次，每周上報小結(jié)，每月進行一次夜間全過程寫實，每月上報總結(jié)。由監(jiān)察科長每周一通報，每月一排序，并納入考核。

（二）著力在管理體系上求創(chuàng)新。要實現(xiàn)班組建設(shè)的更高目標，就要保證管理體系的動態(tài)發(fā)展、創(chuàng)新提高。一是強化基礎(chǔ)規(guī)范力度。由各專業(yè)科室對分管的基礎(chǔ)工作建立規(guī)范的設(shè)置標準及樣式，刪繁就簡，達到全段的規(guī)范一致、整齊劃一。對揭掛建立樣本模式，對制度建立電子管理，杜絕墻上亂掛、桌上亂擺。二是健全工作落實機制。在日交班、周安排、月講評基礎(chǔ)上要不斷健全工作落實閉環(huán)機制，不僅要強調(diào)工作安排的超前與細致，更要注重工作落實的跟蹤與問效，對每項工作都要形成安排、督辦、反饋，做到言必信、行必果。三是完善考核評價體系。修訂《干部安全逐級負責(zé)制考核辦法》，建立問題聯(lián)掛考核辦法，對發(fā)生的問題，按發(fā)現(xiàn)層面逐級聯(lián)掛車間、車站、包站干部、專業(yè)干部（按職能分），并追究其管理責(zé)任，來促進問題的全面整改和考核評價名次的前移。

（三）著力在保障體系上求發(fā)展。一是突出基本技術(shù)技能的實用與管用。要加大《站細》、《非正常作業(yè)標準》的培訓(xùn)和行車主要工種培訓(xùn)。二是強化人才的培養(yǎng)與選擇。建立分層面的班組長選拔機制，建立《班組長預(yù)備職選拔制度》，真考真選，建立動態(tài)的用人體系。杜絕選人用人上的隨意性和人為性。三是加快作業(yè)方式的更新與換代。我們不斷探索和完善班組建設(shè)的投入保障機制，加大資金向一線、向生產(chǎn)的傾斜力度，改革傳統(tǒng)的作業(yè)方式和組織措施，逐步用科技手段把職工從繁重的傳統(tǒng)作業(yè)中解脫出來，努力把各項基礎(chǔ)管理納入微機化管理，實現(xiàn)無紙化辦公、智能化生產(chǎn)。四是強化共同價值觀的形成。我們不斷改善職工生產(chǎn)生活條件，調(diào)動職工工作的積極性和能動性，關(guān)心職工生產(chǎn)，努力增加職工收入，以增強職工的歸屬感與認同感。結(jié)合路局開展“三線建設(shè)”工作，加大職場環(huán)境整治力度，對管內(nèi)44個站、27個小宿舍、31個小浴池、51個小宣傳陣地進行了重點改善，給職工創(chuàng)造了一個良好的生活工作環(huán)境。真正做到堅持以職工為本，切實搞好服務(wù)，使廣大職工有了歸屬感，他們以企業(yè)為家，以奉獻為榮，在情感和工作上真正與企業(yè)共存共榮，凝心聚力，努力構(gòu)建職工強段富工的共同價值觀。