試論電力公司全面預算管理體系的改進

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摘要：本文筆者根據自己多年的工作經驗，闡述了電力公司全面預算管理體系在實施過程中存在的問題，提出了電力公司全面預算管理體系的改進。具有重要的現實意義。

關鍵詞：電力公司；全面預算管理體系

引言

目前，預算管理已經從片面追求短期利潤的短視行為發展成被以戰略為導向的一種管理方法用于公司治理中。隨著經濟的發展，全面預算管理的應用己經成為全球趨勢。在我國，全面預算管理已經被大多數大型、特大型企業所采用。下面筆者探討了電力公司全面預算管理體系的改進。

一、電力公司全面預算管理體系在實施過程中存在的問題

1、預算組織體系不完善

目前電力公司的預算組織體系不夠完善，不能構成一個全員參與、全過程控制、環環相扣、高效運行的組織系統。其產生的后果是在編制預算的過程中，各部門不能配合協商，導致預算編制不合理；在預算的執行控制過程中，不能做到反饋及時、反應敏捷，甚至出現偏差時可能分不清楚是預算編制的問題還是預算執行過程的問題。

2、預算編制不科學

財務部門為主要職能部門的全面預算管理組織體系相對應，在預算編制的過程中，預算數據主要由財務部門依據歷史成本編報，計劃和預算分離，尚未建立一套由計劃發展部、財務部牽頭，包括基建部、生技部、營銷部等公司主要部門在內，共同討論、綜合協調的機制，使業務計劃與年度預算在編制流程中基本脫節，導致具有相關性的指標之間沒有建立銜接，如購售電量與線損的計劃數據孤立，沒有關聯關系。

3、預算執行與控制流于形式，預算考核不力

首先由于資本性支出及經營性支出均是按照總額進行編制和下達，資本性支出沒有細化到具體的投資項目，經營性支出沒有具體到具體的成本項目，在預算的實際執行過程中，控制不力，不能嚴格按照預算執行，項目之間隨意調劑，影響嚴重。預算執行結果也無法納入到企業、部門、甚至個人的評價與獎懲中，預算考核落實不力。其次，電力公司的預算執行過程中，僅僅制定了年度預算管理，并沒有繼續細分到季度或月度的現金流量管理，在沒有通過細分的現金流量管理為年度預算管理提供支撐的情況下，僅僅依靠年度現金流量難以有效控制資金的流出，經營管理存在較大風險。

二、電力公司全面預算管理體系的改進

1、改進預算編制模型，推動預算編制科學、合理

電網企業是以終端銷售電價與發電企業上網電價之間的差額扣除經營成本后作為盈利空間。電網企業沒有制定價格的權利，終端銷售電價和上網電價都由國家統一制定。因此，電網企業必須做好成本控制工作，提高經濟效益。

（1）成本性項目支出預算改進

電網企業沒有制定價格的權利，終端銷售電價和上網電價都由國家統一制定，因此電網企業必須做好成本控制工作，提高經濟效益。目前電力公司目前有關成本性項目支出預算編制中只對可控成本進行總控。筆者認為應控制到具體的成本明細項目，應建立成本性項目成本標準定額體系，根據制訂的定額成本來控制實際成本的發生，以達到節約費用、降低成本目的。同時由于產品實際成本費用是按照定額成本及差異分別反映的，因此便于進行成本的定期分析。結合各成本項目的動因、作業形成各成本項目的預算。成本性項目支出預算改進的核心在于標準成本定額體系的制定。

為建立標準定額體系，首先應該建立標準成本定額管理組織體系，用以開展標準成本定額的管理及組織工作，由其制定公司標準定額體系，然后建立標準成本定額體系，實施標準成本定額控制，最后進行標準成本定額差異分析并處理差異，完善標準成本定額。

2、資本性項目支出預算編制改進

資本性項目支出主要包括基建、技改、科技等重要領域的項目支出。在進行資本性項目支出的編制時，為了避免盲目投資或出現于業務不匹配的現象，要對重大項目進行投資前的可行性分析，使投資具有科學性和有效性。然后根據現金流量和風險程度選擇最優標準，有效運用資金，提高收益。電力公司將資本性支出的編制細化到資本性支出項目，采用有效的方法首先確定各項目的有效性。同時為將需求與可能有機結合，再根據預算總盤子將有效的資金最大限度的用在最需要的項目上，由此可以防止資金按照項目類別切塊，實現資源最優配置。

資本支出預算就是在未來期間內全面考慮項目情況，并把相應指標量化，供管理人員進行決策。比如若要對項目進行評價和甄選，就要根據企業的規模等因素設置甄選標準。因此對于電力公司項目有效性的確定，筆者建議由公司組織統一建立項目儲備庫和項目評級標準，將資本性指標分解到具體的項目。這樣各專業就可以在一個平臺上開展工作，保證尺度的統一和過程的公開，有效防止資金切塊管理。具體過程是：首先由公司建立一個項目儲備庫和項目評級標準；然后由各職能部門根據公司和電力發展要求，組織各單位編制各專業規劃并形成年度項目庫，并對各專業項目級次進行評價。

3、推行月度資金計劃管理，強化預算執行與控制

全面預算的分解是對預算指標的細化和落實過程，是保證全面預算管理目標實現的必經之路。各項預算指標越細化，越有利于預算的執行與控制。

（1）月度資金的申請和匯總

對于月度資金的申請和匯總，筆者建議，每月月末，基層單位各部門根據各自業務運行或工程建設的需要，在年度現金流量預算總盤子下，提供下月度資金需求，由資金管理部門匯總各部門數據后，按照固定格式填制月度資金需求表上報省公司。省公司在匯總各單位資金申請的基礎上，編制全省月度資金申請表。

（2）資金計劃數和申請數的比對

各單位提交月度資金計劃及資金申請后，由省公司財務部在全省統一資金管理和資金控制的前提下，參照各單位的業務運行及工程建設的實際情況，比對資金計劃和資金申請數，進而對各單位做出相應的資金初審。

（3）月度資金計劃的初審

省公司財務部在比對各單位資金計劃及申請數，并核定資金初審數據后，填制ABC電力公司月度經費撥款單和資本性資金撥款表，經過資金主管審核后，報公司領導審批。

4、與全面預算管理相結合，改進管理信息系統

在知識經濟條件下，加速企業的信息化進程是促進企業快速發展，增強企業核心競爭力的有效方式。同時全面預算管理是一個系統化的過程。如果沒有一個先進的管理信息系統，預算管理人員耗費在匯總、審核、檢查中的時間會很多，容易導致工作效率低下，：目前企業規模逐漸增大，完善的信息系統可以建立有效的溝通協調平臺，而預算管理要求及時反映預算執行情況，因此企業的信息系統建設情況對全面預算管理的事實有著不可忽略的作用。

改進后的系統應以集團公司為預算管理主體，結合企業的戰略目標和組織機構，構建整個集團的預算管理體系。圍繞預算管理工作中的預算編制、預算執行、預算調整、預算控制、預算考評五個環節進行系統的規劃和設計，進而優化集團全面預算管理體系、規范上報下達的集團預算編制流程，實現事前、事中、事后的全方位的預算控制，提高預算的綜合管理和分析能力。系統應支持業務計劃生成財務預算、支持標準成本定額管理，支持月度資金計劃的編制。

系統中可靈活設置業務申請單據、業務報銷單據，業務發生前，業務人員首先要在系統內進行業務事項的申請，此時系統將自動檢測該業務事項對應的業務計劃和資金計劃并進行控制，對于通過審批的業務事項，才能進行報銷處理，從而真正實現事前、事中、事后的全過程控制。

結語

綜上所述，全面預算管理兼具計劃、協調、控制、評價和激勵等功能，在當今市場經濟條件下，全面預算管理己經成為我國特大型企業、大中型企業所廣泛采用的重要管理工具。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度，提高管理效率，實現資源優化配置有著十分重要的意義。

參考文獻：

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