石化生產(chǎn)企業(yè)車間班組成本管理信息系統(tǒng)的體系設(shè)計(jì)

摘 要：班組管理是企業(yè)管理中最容易被忽視且最重要的基礎(chǔ)管理，是車間成本控制的重要環(huán)節(jié)。通過績(jī)效考核引導(dǎo)提升班組精細(xì)化管理水平，促進(jìn)班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，更好地激發(fā)員工的工作熱情，樹立成本意識(shí)、責(zé)任意識(shí)、參與意識(shí)和效益意識(shí)。班組成本管理信息系統(tǒng)的建構(gòu)對(duì)生產(chǎn)企業(yè)掌握企業(yè)生產(chǎn)動(dòng)向，壓縮生產(chǎn)成本，進(jìn)行科學(xué)化管理具有重要的意義。

關(guān)鍵詞：班組，成本管理信息系統(tǒng)；體系設(shè)計(jì)

隨著車間成本管理的深入進(jìn)行，為更好降低生產(chǎn)裝置能耗，提高產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量，克服班組成本管理中存在的問題，提高工作效率和電算化水平，更加適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理，建立一整套適合生產(chǎn)裝置運(yùn)行和管理，簡(jiǎn)便、易操作的班組成本管理系統(tǒng)，建立一個(gè)車間管理的信息平臺(tái)，已是勢(shì)在必行。

第一指標(biāo)體系。將車間的成本指標(biāo)轉(zhuǎn)化為營(yíng)運(yùn)指標(biāo)，營(yíng)運(yùn)指標(biāo)再轉(zhuǎn)化為操作指標(biāo)，見圖1.1。通過設(shè)定裝置經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、控制指標(biāo)和操作指標(biāo)，建立不同層級(jí)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)操作指標(biāo)支撐和推動(dòng)技術(shù)指標(biāo)，技術(shù)指標(biāo)支撐和推動(dòng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的階梯式保證過程，進(jìn)而保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和持續(xù)改善。

將車間的考核指標(biāo)分解為五大類三級(jí)指標(biāo)體系，見表1.2、表1.3、表1.4。一二級(jí)指標(biāo)應(yīng)與廠內(nèi)各業(yè)務(wù)部門對(duì)應(yīng)，由各專業(yè)確定，分別是成本類指標(biāo)、生產(chǎn)運(yùn)行指標(biāo)、設(shè)備運(yùn)行指標(biāo)、質(zhì)量安全指標(biāo)、管理類指標(biāo)。第三級(jí)為裝置明細(xì)類指標(biāo)，由車間根據(jù)裝置情況自行決定。

車間統(tǒng)計(jì)員將當(dāng)月的生產(chǎn)、消耗指標(biāo)分解為幾個(gè)班組的運(yùn)行指標(biāo)并在月初下發(fā)到班組。指標(biāo)分解按總量分解責(zé)任到班組到車間每一名員工，并將指標(biāo)分解與完成指標(biāo)的措施相結(jié)合。車間每月初針對(duì)廠部下發(fā)的考核指標(biāo)，對(duì)構(gòu)成單位加工費(fèi)的燃料指標(biāo)、輔助材料及動(dòng)力指標(biāo)乘以系數(shù)0.95后，按燃料指標(biāo)、輔助材料（氫氣、脫附劑）及動(dòng)力指標(biāo)（電、循環(huán)水、一次水、軟化水、中壓蒸汽、低壓蒸汽、儀表風(fēng)、氮?dú)猓┑软?xiàng)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，加上廠部下發(fā)車間的加工量、收率、產(chǎn)量等指標(biāo)，由車間管理層根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際及謹(jǐn)慎原則，略高于車間指標(biāo)，并根據(jù)每月班組加工班次的不同，經(jīng)認(rèn)真計(jì)算后下發(fā)給班組。

第二，責(zé)任體系。在建立各項(xiàng)指標(biāo)細(xì)化基礎(chǔ)上，按照廠、車間、班組、個(gè)人建立完善的指標(biāo)責(zé)任制，將細(xì)化后的指標(biāo)落實(shí)到裝置、單元、崗位、個(gè)人，建立分層級(jí)、分業(yè)務(wù)、職責(zé)清晰的全員成本目標(biāo)管理責(zé)任體系。通過班組核算實(shí)現(xiàn)“三保一統(tǒng)”管理制，“三保”即崗位保班組、班組保車間、車間最終保廠總指標(biāo)完成；“一統(tǒng)”即使用統(tǒng)一的操作方案優(yōu)化生產(chǎn)。“三保一統(tǒng)”管理制的實(shí)施將實(shí)現(xiàn)壓力下傳，指標(biāo)分解，成果共享的工作局面。

第三，制度體系。梳理并整合現(xiàn)有基層管理制度，制定出高效、精簡(jiǎn)、科學(xué)、優(yōu)化的管理制度和管理流程，規(guī)范基層績(jī)效管理，明確職責(zé)分工，提高規(guī)章制度的可操作性和精細(xì)度。

車間早期的班組核算，由于班組核算制度不完善，只考核成本控制，個(gè)別班組利用制度的缺陷，紛紛鉆空子。其中主要是班組之間搶加工量、搶產(chǎn)量，交班班組在下班前將塔容器中的產(chǎn)品盡量送空，以爭(zhēng)取最大產(chǎn)量。

第四，考核兌現(xiàn)體系。實(shí)現(xiàn)各層級(jí)獎(jiǎng)金全員發(fā)放，做到獎(jiǎng)金分項(xiàng)、指標(biāo)到人、按人計(jì)分、按分計(jì)獎(jiǎng)、分項(xiàng)控制。在獎(jiǎng)金分配方面，系統(tǒng)應(yīng)設(shè)置按分計(jì)獎(jiǎng)，每月車間根據(jù)各個(gè)班組指標(biāo)完成情況，加減日常考核得分，得出每個(gè)班的考核總得分。其中班組核算占獎(jiǎng)金數(shù)=（班組核算月考核得分/班組月考核總得分）*班組所得獎(jiǎng)金

第五，核算體系。通過變動(dòng)成本和相關(guān)操作控制指標(biāo)的數(shù)據(jù)錄入、采集、和計(jì)算，自動(dòng)生成班組日?qǐng)?bào)、班組月報(bào)、班組臺(tái)帳、裝置日?qǐng)?bào)、裝置月報(bào)、裝置臺(tái)帳，減輕班組員工核算強(qiáng)度，為車間的管理層提供瀏覽、分析和操作優(yōu)化的依據(jù)。

第六，記錄體系。將崗位操作記錄、巡檢記錄、班組記事等電子化管理，通過數(shù)據(jù)自動(dòng)采集和記錄自動(dòng)生成技術(shù)，最大限度減輕車間、班組手工記錄負(fù)擔(dān)，實(shí)現(xiàn)基層信息全員共享。

第七，溝通體系。實(shí)現(xiàn)任務(wù)下達(dá)、消息傳遞等功能，使生產(chǎn)過程的控制，任務(wù)的處理結(jié)果留有痕跡，提高整體執(zhí)行效率。

第八，五型班組體系。建立學(xué)習(xí)型、安全型、節(jié)約型、清潔型、和諧型五型班組考核模型，對(duì)各考核模型的考核結(jié)果進(jìn)行自動(dòng)累計(jì)、匯總，自動(dòng)進(jìn)行班組排名，評(píng)定班組得分。該得分可作為評(píng)優(yōu)、單項(xiàng)獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)。