績效畫談不能“畫餅充饑”

　　自從績效管理傳入中國后，本土管理者就開始頭疼起來。以前的酒文化、茶文化在與世界接軌的大前提下統統顯得“英雄無用武之地”，且不論平衡計分卡、關鍵業績指標等工具的操作，單就管理理念上的轉變就夠管理者們“喝上一壺”的。特別是在績效評價后，如何主動地和員工面對面地討論績效中存在的問題、激勵他們改進，就成為很多管理者們望而生畏的一個難題。
　　
　　適應或被淘汰
　　
　　改革開放后成長起來的年輕一代已經成為職場上的主力軍，他們普遍會打電子競技游戲，喜歡日本漫畫，愛看3D大片。很多時候你和他談理想、談信念、談成功，他們多數會不動聲色地看著你，或者發個“純表情回復”敷衍你。他們崇尚天性，有時候顯得那么魯莽，有時候又顯得那么脆弱。這種同時跨越文化和代溝的溝通難題，讓信守“中庸之道”和“無為而治”的中國企業管理者，體驗著冰火兩重天的難堪。針對這一問題，或許“羅森塔爾效應”會給我們帶來啟示。
　　美國心理學家羅森塔爾曾做過一項研究，他在某學校，隨機抽取了18名學生，寫在一張表格上交給了校長，并極為認真地說：“這18名學生經過科學測定，他們的智商很高”。半年后，羅森塔爾再度來到這所學?？疾?，他發現這18名學生果然表現超常了。羅森塔爾效應展現的就是“積極暗示”的力量。在充滿信任和贊賞的環境中，人容易受到啟發和鼓勵，并愿意向好的方向努力。在管理實踐中，管理者對下屬投入感情、希望和特別的引導，會使下屬得以發揮自身的主動性、積極性和創造性。這樣下屬就會朝管理者期待的方向發展，人才也就會在期待之中逐漸產生。
　　
　　績效面談也得“看人下菜碟”
　　
　　即使我們有理論指導，在與績效好或者有待提高的員工面談過程時，我們也要注意使用不同的方法，從不同角度讓員工感受到積極的心理暗示，同時還要避免員工產生驕傲自大或者焦慮情緒。
　　我曾經遇到一個績效很好的員工，每次在自我評價時她都會給自己打滿分。因為沒有在工作上出現過大的疏漏，并始終保持著良好的績效，她已經開始顯示出驕傲自滿的情緒。上級主管曾經提醒過這個員工要注意收斂，也指出了她的一些小毛病，可是沒見什么效果，反而聽見這名員工在背后議論領導只會雞蛋里面挑骨頭、嫉妒賢能等等。其實，這名員工并不需要我們來認可她的成功，她很清楚自己的績效并對此充滿信心，她只是需要一個更大的挑戰。這個時候，我們需要找一個更有挑戰性的工作或者一個更成功的榜樣給她，并且告訴她我們對她未來的表現充滿信心就可以了。當然我們也要擇機提一些建設性的改進意見，幫助她改正那些小毛病。
　　與這類員工相比，比較難以溝通的是那些“自我感覺良好”但是績效仍有待提高的員工，他們往往會有很多客觀原因、很多借口阻礙管理者幫助他們認識自我并改進績效。
　　在一個朋友所在的公司里，就有這么一個“難纏”的員工。從公司成立之初她就來公司工作，歷經7年，她已經晉升為部門主管。雖然薪水不低，但是看著周圍同輩人的快速發展，她便有些忿忿不平。她經常跟周圍的人說，“這些工作我都做過，想當年公司只有5個人，還不是什么工作都要做?就他懂啊?”剛開始的時候，這個朋友非常生氣，董事長也念舊情，要求別人多看看她的優點。前段時間，這名員工因粗心大意出現了幾次小失誤，按照公司的管理規定，扣除了她10％的績效獎金。但是這名員工依然我行我素，每次和她溝通時她都有一堆的理由和借口，還不斷地向上申訴，以至于總經理見了她也要避讓三分。
　　
　　“羅森塔爾效應”的誤區
　　
　　企業中“人”的問題無處不在而且千奇百怪，因此人力資源管理者所面對的復雜性和挑戰性比直線經理都要高。以下就介紹幾種在績效面談中需要回避的心理陷阱。
　　●畫餅充饑論。最近流行一種“畫大餅”理論，也就是認為只要給員工一個“美夢”，員工就會因為期待美夢成真而感受到激勵。聽起來和“羅森塔爾效應”很相似，但是卻有著本質上的不同。雖然在經濟學上“理性人”的理論已經被“社會人”的理論所代替，“非理性行為”的研究也日漸興起，但是，“畫餅”的成功更多是員工和企業間心理契約的成功，而不是表面看來如何如何。假設管理者多聽聽員工心理的想法，就會發現這個理論只是安慰了管理者而已。
　　●表揚萬能論。初次做管理的人很容易曲解表揚的含義。他們認為表揚員工就可以拉近距離，便于員工接受管理者的觀點。而深刻地剖析員工的問題容易激化勞資矛盾，不利于日后開展工作。羅森塔爾效應雖然也要求管理者營造充滿信任和贊賞的環境，但其核心卻是“積極暗示”，也就是說表揚的理由是充分的，管理者的表揚是真誠而有價值的。很多人喜歡在談問題前說點好話，更多的是因為中國的“面子文化”，而不是真正理解了羅森塔爾效應。因此“說好話”是有限度的，可以談優點、談成績，但不是進行漫無目的的表揚。
　　●暗示效果傳遞論。很多依靠自身摸索而進行管理的人喜歡“曲徑通幽”的感覺。曾有一位退休的管理者向我傳授經驗，她說：“我把管理潛移默化到日常工作中。你看我把下屬小李工作中出現的幾次問題告訴了下屬小劉，我就知道他們是好朋友溝通起來很融洽的，再說小劉的悟性挺高。你看，現在小李就再也沒有出現過這些問題，這樣不是比績效面談更好嗎?別老抱著西方管理的小伎倆不放，咱們中國人有自己的交流方式”。當然，這種方式有可能成功。但也有一定風險。本來管理者是流程中的關鍵點，但在這種情況下，小劉就成了流程中的關鍵。假設小劉不是一個悟性很高的人，或者他并不認可你說的話，你又該怎么辦呢?而且假設小劉不小心從消極方面去解釋了你的暗示，那么你的暗示對他們兩人而言就是破壞性的。而且小李怎么看待你告訴小劉這件事，也會對日后管理工作產生影響。很多時候，管理中的這種曲折性會給企業帶來更多的困擾問題。
　　
　　方法很重要
　　
　　遇到任何困難我們都絕對不能退縮，一旦退縮不僅我們輸了，公司的績效管理體系的千里之堤也會潰于這種“蟻穴”上。所以，我們更要講究方式方法。
　　●尋找真實動機。之所以強調“真實”，是因為員工會隱藏自己的心理陰暗面，并表現得很公平甚至正義。結合上面的案例，我們就要摒棄自己心中的看法，完全站在那名老員工的角度想一想。她并不是由于工資問題不滿，也不是單純地認為論資排輩自己就應該得到提升。她只是工作多年，也完成了很多工作，卻不知道自己比他人究竟差了哪一點，由此產生了不公平的感受，這種情緒自覺不自覺地會在工作中表現出來，進而傷害到他人。
　　●剖析員工問題。員工一旦帶著情緒工作，很多時候就會表現得非常不理智而且不計后果。如果讓他以一個旁觀者的態度去觀察和思考，就很容易找出自己的問題。畢竟站在大部分員工的立場看問題就截然不同了。
　　●剖析管理問題。員工的極端表現往往暗示出管理上存在某些漏洞。在這個案例中，如果我們站在董事長的角度看問題，就會發現我們認為不合理的現象也有合理的解釋。董事長深知這名老員工的優點和缺點，而且共事多年也已經形成了一些固化的觀念。但是發現耳邊出現的總是針對她缺點的報怨，自然覺得其主管領導應該多看看她的優點，用好員工的長處，化解內部矛盾才對。
　　●行之有效的解決方案。當我們從矛盾爆發點的幾個維度看問題后，我們就能分析判斷出一套行之有效的方案。以這名老員工的問題為例，首先，我們要從董事長那里獲得有用的信息，比如她給董事長留下印象最深的一件事情、董事長對她的要求等等。這樣，我們就能向她表明我們的意見就代表董事長的意見。其次，列舉工作中出現的問題。并且明確指出負面情緒給她和周圍同事帶來的傷害；最后，我們要談談她的優點，告訴她只要放下包袱，發揮自己的優勢，就一定能取得好成績，我們也會幫助她持續進步并達到晉升的要