TCL國際化的得與失

TCL的國際化始于1999年，首先在越南開始了國際化實踐，建生產基地和自己的品牌與銷售網絡。之后幾年逐步擴展到東南亞、俄羅斯、印度等新興國家和地區。

2004年，TCL并購湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務。選擇跨國并購是希望達成三個戰略目標：通過收購品牌、渠道和客戶，進入歐美市場;通過并購獲得相應專利和技術;形成全球的產業布局，規避歐美反傾銷稅和貿易壁壘。

現在，這三個目標已經實現。TCL彩電的市場份額全球排名第四，通過并購形成的規模，幫助TCL在彩電上游建立了液晶面板的生產能力，成為中國唯一的一家擁有面板和整機能力的企業。

而阿爾卡特手機的專利和技術，在TCL海外市場擴展過程中則發揮了巨大的作用。過去幾年，在拓展海外市場的眾多中國手機品牌中，TCL手機（包括了TCL名下的阿爾卡特手機）的銷量一直是最大的，直到今天依然是這樣。通過整合，今年TCL手機預期銷量將達到7300萬臺，其中85%以上來自海外市場。TCL阿爾卡特品牌已經成為歐洲、北美和拉美主要的品牌。

并購也給TCL帶來了很大的困難和挑戰，未能完全達到預期目的的因素有三點：第一，對全球彩電從CRT快速專項LCD判斷的失誤;第二，對可能遇到的困難準備不足;第三，對相關國家商業潛規則和市場環境的了解不夠深入，主要是后期對歐洲重組的潛規則了解不足。

TCL并購湯姆遜彩電業務時，湯姆遜擁有全球顯像管彩電技術最多的專利。當時我們認為，這些專利技術至少能用五六年，能幫助我們提升彩電在全球的競爭力。但沒有想到的是，從顯像管轉到LCD會那么快。快速的轉型，對我們供應鏈和業務渠道能力構成巨大的挑戰。簡單來講，賣顯像管電視有點像賣蘿卜青菜，但賣LCD像賣海鮮。過去五六年，電視價格快速下降，TCL的供應鏈速度、效率和競爭的要求完全不相匹配，給我們的并購造成巨大的損失。

在手機方面，更大的挑戰則來自國內產業市場轉型以及全球的整合，壓力是雙方面的。2002年，在國內TCL手機占據國產品牌第一的寶座，2002、2003年，TCL手機的利潤都超過10億元。但在后來的整合過程當中，沒能料到竟然先是后院起火。

過去10年，國內手機市場面臨重大的轉型和變化，給我們的整合帶來很大的壓力，當時我們注冊1億歐元成立一個新公司做TCL阿爾卡特海外業務，不到半年錢就被燒完了。2005年初，我們被迫對TCL阿爾卡特業務做二次重組，對相關業務進行重新定位和發展，之后我們們逐步才走出來。

在跨國并購的過程中，一個團隊如何進行協作和組織能力建設，如何解決文化的沖突和融合非常重要。

成功整合之后，這兩個并購項目在前期幫助TCL實現銷售收入的快速增長，從280億快速增加到510億。但在整合之后的2005、2006年，TCL遇到巨大的虧損，以后才逐步的恢復。2009-2014年，TCL的整個業務進入快速成長階段，今年預期能達到一千億的銷售收入，42億的利潤。對比10年前280億的銷售收入和5.7億的利潤，我們可以比較自信的講，TCL的跨國并購是成功的，盡管我們經歷了很大的困難和挑戰。