秘書長價值：自證自求

2014年底的一個下午，在堵堵停停的北京五環路上，我通過手機和全國各地幾個著名基金會的秘書長們開電話會議。作為籌委，我們討論的是中國基金會培訓中心籌備的秘書長年度論壇的主題。在1個多小時的電話會議中，討論非常激烈。而這樣的情形，此前已經在多次電話會議中上演。討論如此激烈的原因是籌委會想舉辦一屆有深度思考和價值共享的年度主題論壇，聚焦討論一些讓秘書長們睡不著覺的問題。最終，我們確定的主題，確實是秘書長群體需要有勇氣和魄力去面對、需要我們不斷自我肯定和自我反思的主題：秘書長的自我價值。

基金會秘書長們每每聚在一起，談得最多的可能是錢，討論的焦點往往集中在如何為機構籌款上。在我的印象里，有一個問題是秘書長們不愿多談的：秘書長自身的價值。然而，當一則年薪80萬-120萬招聘秘書長的廣告刮遍行業媒體及同行微信朋友圈時，相信絕大部分秘書長的心態和我一樣：轉出去，讓社會看見，為秘書長的價值畫一條看得見的線。

秘書長究竟值多少錢？我想我們別不好意思談。因為只有敢于談錢，我們才會勇于自問：我憑什么值那么多錢？秘書長的定位、功能、職責、價值是什么？我是否真的做到了？秘書長是職業經理人，這樣的思考是職業態度之一。

秘書長與理事長的關系是什么？

2015年1月16日，這屆秘書長年度論壇在深圳如期舉行。作為一個壇主，我主持了“秘書長的價值如何充分實現”這個分論壇的討論。這一分論壇得到了湖南弘慧教育發展基金會理事長張帆、深圳市華睿源公益事業發展中心理事長吳劍煌和深圳市志愿服務基金會秘書長張媛、廣東省春桃慈善基金會秘書長徐丹、嫣然天使基金會原秘書長寇今等眾多嘉賓的響應和支持。我們的討論以“秘書長對話理事長”的方式展開，秘書長與理事長的關系定位、秘書長的價值及作用、秘書長應具備的能力、對秘書長的評估、秘書長的薪酬等等日常隱晦的話題被一一拽出水面。而我相信以上大部分問題，我們的秘書長們未必都已經和自己的理事長有過深度坦誠的溝通并且達成共識。

討論中，兩個群體在一些理念層面的差異和最終達成的共識我認為非常有意思，也值得認真地思考和分析。

我們討論的第一個問題就是秘書長與理事長的關系是什么？秘書長們普遍認為是領導與被領導的關系，而理事長們卻希望是價值趨同的合伙人關系。不同的角度，決定了不同的看法。在討論中，理事長和秘書長都分別表達了希望對方來引領自己的愿望。秘書長希望理事長能給整個執行體系一個目標上的引領，而理事長們通常也是公益新人，他們希望這是一個相互補充、相互推進的過程，雙方共同建立一個決策機制相互牽制，即便效率低一點，但是決策準確性會更高。

由此可看出，秘書長們很有必要快速調整自我認知，積極成為理事長的合伙人，共同創業、共擔責任、共赴愿景。尤其在價值觀驅使的公益慈善行業，這樣的秘書長會是理事長及理事會所優先青睞和信賴的伙伴。而根據LLOYD MORGAN EXECUTIVE咨詢公司《2014中國公益慈善行業高端人才就業市場及薪資指南》報告，國內基金會70%的秘書長是通過理事會任命或者內部選拔的，比較少接受獵頭推薦、網絡招聘等形式，這也從一個側面反映了國內基金會的理事會普遍的用人觀。

秘書長應該具備什么樣的能力？

我們討論的第二個問題是，秘書長應具備什么樣的能力和價值。秘書長們認為，秘書長應該具備領導力、資源拓展與整合能力、籌資能力、規劃和實現目標的能力、風險管控能力等，而理事長們最強調的卻是秘書長在公益上的專業性。這其實也可以理解，理事長大多為非公益慈善專業人士，且多兼職，他們投入基金會的精力必然十分有限，所以才會首先需要秘書長具備公益慈善的專業能力來保證基金會穩健、有序、創新地運作，并不斷擴大機構的社會影響力。當基金會的理事參與度沒有那么高的時候，一定要有一個人把基金會當成自己的事業或者是自己的所有價值所在，去思考這個機構存在的價值，如果沒有這個原點的話，很難做好一個機構。在基金會的價值鏈體系里面，秘書長是一個核心。他們最大的價值就在于把整個的價值鏈體系打通，能駕馭它、掌控它，以便實現組織的目標。

基金會秘書長應該具備什么樣的專業能力呢？《2014中國公益慈善行業高端人才就業市場及薪資指南》報告中有過統計歸納，我想這一結果也能給秘書長們一個比較好的參考。

秘書長該拿多少薪水？

然后就涉及到了一個敏感的問題：秘書長的薪酬。當天討論時秘書長與理事長達成的共識是一線城市基金會秘書長的年薪區間在20萬-50萬元，均值在30萬元。如果年薪低于這個數字，秘書長們需要思考自己的價值是否被低估了。

而現實是，根據基金會中心網的統計粗略估算，截至2014年底，全國約4200家基金會，年度總支出約310億元，均攤大概738萬/家。根據法定10%管理費列支比例，也僅有74萬/家的管理費。也就說按照平均的結果，如果秘書長真拿了30萬元的高薪，則意味著將占據機構管理成本的40%，同時也意味著秘書長將是機構團隊中拉高兩倍社平工資的“罪魁禍首”。這在招人難、留人更難的公益圈，一定會平添“于情不堪，于心不忍”的愧疚感。所以很多秘書長迫于現實壓力，無奈接受了更低的薪酬標準。當然，秘書長的價值能否與高薪對等，相信在理事會眼中會是更重要的問題，對于一個優質的值得信賴的合作伙伴，可能薪酬多高并不是多大的問題。

秘書長的普遍薪酬處于什么水平呢？上圖作為自評的參照。

那么，秘書長的價值能否被評估？如何評估？討論時大家達成的共識是：可以評估，可以量化，但不宜細化，需要秘書長和理事長以及理事會形成制度層面的共識。我認為有目標，就可以評估。除了定量評估，定性評估同樣重要，尤其以社會價值為導向的公益慈善機構，機構目標就是秘書長的目標。當然在基金會有效治理的框架內，目標和評估會存在其多元性。但無論如何，我認為秘書長們都應該積極組織和接受評估，只有評估，才有價值評價，才能理順價值與價格的正向關系，而秘書長也才有資本和理事會不傷感情地談錢、談理想、談情懷。

簡言之，一位好的秘書長，很大程度上就等于一家好的基金會。真正的好秘書長，要敢于直面自我價值評估，要勇于自我拷問和自我價值實現，當秘書長的價值得到市場化承認，秘書長從中找到價值和尊嚴，公益人才能過上體面而有尊嚴的生活，基金會行業的社會價值方能得以彰顯。

我非常感謝論壇當天各位參與這個話題討論并貢獻智慧的同仁，這是一場坦誠而富有建設性的對話。也許只有在這樣不斷的碰撞和反思中，我們才能更清晰地確定我們未來的目標以及自身的位置。