你必須應(yīng)對(duì)的“渠道模糊化”

摘要：企業(yè)愈發(fā)發(fā)現(xiàn)，隨著電商的快速發(fā)展，目前企業(yè)越來越難以將銷售額簡(jiǎn)單地分為“線下”或“線上”。

企業(yè)越來越難以將銷售簡(jiǎn)單地歸類于“線下”或“線上”。

21世紀(jì)初，“渠道模糊化（Channel Blurring）”常被用于描述新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，比如說購物中心、俱樂部侵入了傳統(tǒng)零售中以超級(jí)市場(chǎng)為核心的市場(chǎng)體系。

今天，“模糊（Blurring）”一詞有了更多的含義，已經(jīng)不再僅僅是在不同的業(yè)態(tài)中“分配”銷售額了，今天的含義是，鼓勵(lì)顧客參與到不同渠道中來，并最終達(dá)成購買。這才是未來的趨勢(shì)所在。

以通用汽車（GM）為例，它現(xiàn)在提供一種新的服務(wù)模式來吸引那些在買車前進(jìn)行網(wǎng)上信息查閱、交流的潛在用戶。通過GM提供的服務(wù)，消費(fèi)者可以完全在網(wǎng)上進(jìn)行汽車比較、分析、選擇，并最終購買，而GM旗下的銷售商會(huì)最后把汽車送到消費(fèi)者的家門口。

現(xiàn)在的消費(fèi)者已經(jīng)不再在乎各個(gè)渠道的不同，零售商也得這樣才可以。

從2000年到今天，美國75%的零售增幅幾乎都來自線上渠道。盡管這個(gè)數(shù)據(jù)很嚇人，但是卻只是零售業(yè)的一個(gè)側(cè)面而已。

目前，美國線上的銷售占總銷售的8%左右，然而依然有三個(gè)行業(yè)直至目前，在走入“線上”方面都還不怎么成功——那就是汽車、加油站、生鮮。這三項(xiàng)幾乎占領(lǐng)了零售額的半壁江山，目前其線上滲透率大約只有16%，不過GM的案例也顯示出了，其實(shí)傳統(tǒng)領(lǐng)域都有快速發(fā)展的跡象。

我們并不是要給傳統(tǒng)零售實(shí)體店鋪敲響喪鐘，事實(shí)上，線上的高速發(fā)展正在給線下實(shí)體帶來一抹春意：企業(yè)愈發(fā)發(fā)現(xiàn)，隨著電商的快速發(fā)展，目前企業(yè)越來越難以將銷售額簡(jiǎn)單地分為“線下”或“線上”。

這些場(chǎng)景正在發(fā)生

場(chǎng)景1：某位消費(fèi)者想購買一臺(tái)電視，于是來到亞馬遜上，希望根據(jù)下面的用戶評(píng)論來做出選擇。然后，當(dāng)他進(jìn)行比價(jià)后發(fā)現(xiàn)，在離家不遠(yuǎn)的一個(gè)賣場(chǎng)中，這個(gè)型號(hào)的電視正好在打折，而且比哪里都便宜。于是他就在店里買了這臺(tái)電視。

場(chǎng)景2：一位繁忙的主婦在給家人、朋友準(zhǔn)備節(jié)日禮物。她在玩具反斗城的網(wǎng)站上選好了禮物，并選擇了在離家最近的實(shí)體店中保留這些禮物（Lay away）。她當(dāng)然可以直接付全款，但是店鋪能幫她先把禮物存在店鋪明顯是更好的選擇——等到節(jié)日前再去取來，送給家人、朋友。

場(chǎng)景3：一位父親來到一家家樂福買蔬菜、家庭用品和給孩子的禮物，卻發(fā)現(xiàn)禮物已經(jīng)缺貨了。于是他就在店里買了別的，并通過APP定了這個(gè)禮物，選擇在周末的時(shí)候去店里取貨。

如何搞定無所不在的消費(fèi)者？

1. 為電子化、科技化進(jìn)行投資，但是同時(shí)要清楚這些會(huì)如何影響消費(fèi)者的店內(nèi)體驗(yàn)。

超市目前正在和線上做著搏斗，比如說亞馬遜的媽媽優(yōu)惠、塔吉特（Target）的線上訂購等，這些線上端的服務(wù)隨時(shí)可以讓消費(fèi)者再次購買，而且企業(yè)還能將這些消費(fèi)者變成忠誠顧客。

事實(shí)上，線下實(shí)體店也可以做到這一切，零售商可以鼓勵(lì)消費(fèi)者通過一些“稍微高端的商品”去滿足自己的生活需要。這里，店鋪就可以和一些大品牌合作，比如與之分享消費(fèi)者行為信息，進(jìn)而向他們提供他們最需要的東西——只要消費(fèi)者拿著手機(jī)進(jìn)入店里，就可以收到相關(guān)推送信息、兌換券等。

2. 為消費(fèi)者提供一站式方便購物體驗(yàn)。

一站式的方便購物早就不再是到一個(gè)購物中心或者網(wǎng)站去買東西了，現(xiàn)在需要的是為顧客提供正確的全渠道體驗(yàn)，因?yàn)樗麄儾粌H需要省錢，更想省時(shí)間——因此只有這樣，店鋪的全渠道策略才可以真正地盈利。這也解釋了諸如梅西百貨、諾德斯德隆百貨（Nordstrom，也稱之為“諾斯通”）、樂購在提供體驗(yàn)的時(shí)候，是將店內(nèi)體驗(yàn)和線上便捷放在一起的。

另一方面，很多店鋪也開始將實(shí)體店轉(zhuǎn)型為物流中心、提貨點(diǎn)、退換貨中心等等；而像亞馬遜一樣的純電商企業(yè)，也開始走入線下實(shí)體，目前在紐約市中心附近開了第一家實(shí)體店。

3. 仔細(xì)分析資源配置狀況。

線上銷售激增，很多零售商可能不得不在線上投入重金，無論是設(shè)計(jì)網(wǎng)站、用戶界面等各方面的功能，不過卻忘記更重要的東西，就是對(duì)于后臺(tái)供應(yīng)鏈、物流、庫存管理方面的投入——這些才是會(huì)在未來帶來最本質(zhì)變化的部分。

因此，對(duì)于零售商來說，一定要反復(fù)細(xì)分自己在線上、線下的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和機(jī)會(huì)之所在，分析不同渠道中消費(fèi)者的特征和習(xí)慣，針對(duì)這些東西做出差異化。