青基會的市場化道路

什么是市場化？我比較喜歡維基百科的定義：市場化是指用市場作為解決社會、政治和經濟問題等基礎手段的一種狀態。它告訴我們：市場化是手段，市場化不專屬經濟，還用于解決社會和政治問題。

十八屆三中全會的《決定》提到“社會公益組織要加速去行政化”，我認為它等同于要市場化，而且這個市場化不等于社會公益組織以營利為目的。我們分析市場化時一定要做關于組織的環境掃描，也就是要特別關注目前政策的環境。特別是社會治理的改革會帶來很多方面深刻的變化，包括社會治理將由一元向多元的轉變，由剛性向柔性的轉變。

青基會的市場化何以成為可能

中國青少年發展基金會的市場化道路非常艱辛。1989年成立時，團中央作為一個部委可以辦一家基金會，到中編辦報批的是自收自支的事業單位。我們成立的時候團中央給了一萬元做工作經費，借給我們10萬元在民政部登記注冊。

當時內部就有比較多的爭論，那時我們用的概念是“社會化”，不能讓團中央發文，不能通過體制、通過有限的權力來配置社會公益捐贈的資源，要自己去闖，當時叫社會化的動員。

要進入市場首先要有自己的產品，我們先做的是希望工程，然后選擇營銷模式。公益營銷到底選擇什么模式？剛開始我們是向美國學習，積累一筆錢做本金，然后通過增值和后續的捐贈來做服務。1989年到1992年將近3年的時間，中國青基會籌款1100多萬元。

剛開始大眾不信任我們，不知道什么是基金會。我們決定做“一助一”，把產品標準化，包括捐款標準化。當時捐200塊錢就可以結對資助一個失學兒童。這個辦法比較管用。當年，希望工程資助學生的數額突破50萬人，一下子進入到品牌的規模擴張階段。

在相當長一段時期，希望工程每年接受的捐款比當時所有的其他基金會的捐款合計的還多。這個情況我管它叫“一騎絕塵”。但當時有兩個東西沒有跟上，一個是社會觀念，一個是法律。當時的法律規定，基金會的管理行政成本要從基金利息等收入中列支，不能從捐款中列支；社會大眾也不認可從捐款中列支管理行政成本。直到2002年，我們創造了一個新的“社會公約”制度，即跟捐贈人約定捐款中有10%將用于我們的管理行政成本。自此，中國青基會才開始實現管理行政成本的收支平衡。

我們始終認為一個有競爭力的公益機構首先應有其核心價值觀。我們學習“聯想”尋找核心價值觀的方法，最后把中國青基會核心價值觀定為八個字“恪盡天職、共創希望”。價值觀的核心是“希望”，要給受益人、捐贈人、給我們和社會都創造一種希望，帶來一種希望。

同時還要解決品牌的市場定位。品牌的價值追求和機構的核心價值觀是一致的，品牌的使命是讓每個孩子不再因為貧窮而失去課堂。我們的核心價值是助學育人、共創希望。我們的專業模式是救助發展模式，不是單純的救助模式，我們品牌的愿景是為天下所有貧困孩子的幸福人生創造美好的希望。希望工程的品牌包含有四個元素：農村、貧困、教育和青少年。

市場化不等于社會公益組織以營利為目的

三中全會的《決定》提出“要激發社會組織活力，加快實施政社分開，推進社會組織明確權責、依法自治、發揮作用。四類社會組織可以直接登記，要完善慈善捐贈減免稅的制度，要推進有條件的事業單位轉為社會組織，要加大政府購買公共服務力度，要推動公辦事業單位與主管部門理順關系和去行政化，要建立事業單位法人治理結構，逐步取消學校、科研院所、醫院等單位的行政級別。”我對此的理解是作為公益類社會組織和事業單位，在一個由政府主導的社會治理改革的歷史進程中要加速自治、自律，要去行政化和去市場化，去官為民，建立法人治理機構。

從法律環境來看，四中全會提出要“依法治國”，我的理解是從人治走向法治的制度變遷當中，新的制度將不斷釋放兩大紅利，包括要降低交易的成本和要轉變激勵機制。在去行政化和去市場化的背景下，新的激勵機制將不再是基于身份而應當是基于績效的激勵。在相同規則的基礎上，社會公益組織要公平地來競爭，我們要遵循優勝劣汰的規律。

從經濟環境角度，我們也要分析經濟環境包括捐贈的供給。社會公益事業的經濟基礎來源于捐贈，在全球包括中國經濟下行的背景下，中國的社會捐贈在近年內將會保持在1000億左右的規模。2013年是將近1000億，其中約25%捐給了政府（政府這幾年接受捐贈的比例都在下降），75%捐給了社會組織。其中基金會一類的組織接受捐贈370多億。給教育的捐贈約270個億，其中有50%去了高校的非公募基金會。2013年包括中國青基會在內有3家基金會接受捐款的數額超過5億，但在2014年他們的數據都在往下掉。2013年青基會占市場份額的7.4%。作為一個機構的秘書長經常要盯這個數，擔心自己往下掉。

如今行業的環境我認為是行業準入的壁壘將進一步降低，政府監管同時要進一步加強，基金會的數量將持續地增長。非官辦的公募基金會、草根NGO將持續受到市場青睞，官辦基金會面臨市場化體制改革，同質化競爭替代品的危險加劇，社區化、小型化、專業化組織將快速發育，行業合作進入到包括自律、維權、強強聯合等多元化的新階段。基金會行業已快速形成前所未有的嚴峻競爭局面，應該從寡頭壟斷進入到壟斷競爭。20多年前中國的公益一個部委辦一家，中國有幾家都是官辦的自上而下的，現在這個情況有了很大的改變，壟斷主要還是政策方面的，準入的壁壘在下降。此外，在輿論方面除了講公開透明，還應該加兩個字“有效”。三中全會后輿論對官辦基金會的市場化改革充滿了期待。

因此，我們認為社會公益組織市場化是大勢所趨。

做好受益人市場，發展捐贈人市場

公募基金會一直被認為與非公募基金不一樣的是我們同時面臨兩個市場。我們要挑一副擔子，一個是受益人市場，另一個是捐贈人市場，在面向兩個市場時我們要確定兩個立場，包括受益人是我們的唯一主要客戶。捐贈人市場份額取決于受益人市場的份額。打一個比方，溫家寶總理去天津被一個白血病患兒的爸爸下跪，當時總理從口袋里掏錢給他。總理回到北京特批了幾千萬用來政府購買，最后這筆錢給了同行的另外一家基金會，為什么要給他？因為他當時手里已經有了四、五萬名申請做白血病救治的案例。你要多籌錢，必須要把受益人市場做好，包括產品服務和模式的開發創新，要永遠以受益人的需求為導向，要與受益人感同身受。這是永遠的方法論，也是核心的方法論，包括要以受益人是否因為受助而發生積極改變，所有希望工程成敗的核心或者說唯一的標準是事情做好了沒有、做成了沒有，講求有效性。

第二要做好代言人，基于對受益人需求的科學評估，做到利益表達，當中也包括了政策的影響，社會倡導和資助服務要協調，要助學育人，不僅給助學金，要更多地著眼于受益人的能力，25年的實踐中我們一直在觀察一些很好的受助學生，特別是大學生。我們提煉出來有三種能力對大學生非常重要，第一是基于理想信念價值觀的能力，第二是基于專業課程的知識能力，第三是基于社會實踐的行動能力。我們要想辦法幫助他們提高這樣的能力，同時要根據受益人的需求細分來做好市場和服務的覆蓋，要雪中送炭集中資助，包括構建受助學生的組織化機制。今年我們把受助學生組織起來形成新盟，他們正在設計制度，每個孩子每個月捐至少1塊錢來建立一個基金，大家一起來管理和做項目。

對捐贈人的市場我們采取這樣的思路。一是捐贈人不是主要客戶，而是最重要的支持客戶。在長期實踐中，我們深切地感受到捐贈人跟受益人有不對稱性，不互相因果，有了捐贈肯定有人受助，但有人提出求助的申請不一定有人來捐助。從這個過程中可以看出社會捐贈資源是最珍貴和稀缺的資源。現在的捐贈人最明顯的特征是追求捐贈的價值，包括捐贈之后的參與和體驗。二是堅持大客戶的戰略，因為整個捐贈市場的70%還是來自于大客戶和企業的捐助。三是建立符合機構和品牌價值使命的多種機構和捐助項目的模式。我總結了五種模式，小客戶也是我們要擴大的市場份額，包括用網絡來動員和通過商業渠道的疊加與開發來動員。比如我們和招行合作，招行動員其持卡人捐贈，就這樣把小客戶通過商業渠道動員起來；我們也要做小的公益產品來達到品牌延伸的效果，包括低價格的戰略等。現在我們與奔馳4S店合作做品牌活動，包括在線上開始營銷等以收入來做公益。

我們被大家稱為官辦基金會，是官辦民養的基金會，25年我們一直在艱苦地走我們的市場化道路。中央文件提出來要去行政化、市場化，我們希望能夠有一些制度安排，因為很多事情要自上而下。我們最想跟大家說的是，我們無法選擇我們的出身，但能夠選擇我們正確的發展道路。