開發(fā)商如何做互聯(lián)網(wǎng)＋

“互聯(lián)網(wǎng)+”為何含義？其本意是指各行業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、意識，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化配置，打造產(chǎn)業(yè)新的增長點。但是由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的門檻對于許多地產(chǎn)商來說實在是巨大的跨界，想來僅僅是“互聯(lián)網(wǎng)+”這個名詞就足以整暈多數(shù)地產(chǎn)商們的大腦。

去年初，受萬科等大企業(yè)高調(diào)宣傳影響，整個地產(chǎn)行業(yè)瞬間覺得轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉捷，而轉(zhuǎn)型大的方向，就是從過去單一的土地開發(fā)模式，轉(zhuǎn)向持有運營。這對于多年習(xí)慣了“買地——賣房”模式的大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，向持有運營轉(zhuǎn)型并非易事。意欲轉(zhuǎn)型的房企，涵蓋來說至少在意識上要有以下幾項“互聯(lián)網(wǎng)+”的觀念需要確立。

棄開發(fā)模式 轉(zhuǎn)持有運營

首先要明白所謂向著營運轉(zhuǎn)型就是：向資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型、向生產(chǎn)資料獲取方向上轉(zhuǎn)型、向既有客戶資源挖掘服務(wù)轉(zhuǎn)型。

這其中，除去原有管理營運團隊和資源整合發(fā)生戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變之外，企業(yè)同時也需要增加儲備IT團隊，以使其帶動原有團隊接納吸收互聯(lián)網(wǎng)思維。唯此，發(fā)展的速度，或者明確地說就是業(yè)績，才有可能保住增長，不至于轉(zhuǎn)型之中大起大落。

以行業(yè)龍頭萬科來說，其物業(yè)銷售營業(yè)額已突破2000億元。在整個地產(chǎn)市場嚴(yán)重供過于求的大勢之下，與所有房企一樣面臨著全國戰(zhàn)線的回縮，這就使其面臨著一線等核心城市只能保住利潤，卻不能支持業(yè)績擴張這樣的窘境。萬科在三四年前才調(diào)整戰(zhàn)略，明確逐步增多持有型物業(yè)占比方向，所以近幾年來我們看到的是它在拼命向養(yǎng)老地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)方向?qū)で筠D(zhuǎn)向。但其增長速度和規(guī)模顯然不足以支撐過往2000億元大盤轉(zhuǎn)型。所以，萬科又做社區(qū)“五菜一湯”，做小區(qū)O2O，甚至找雷軍去聊和地產(chǎn)可能根本不相干的事。

當(dāng)今的世界，TMT領(lǐng)域的大佬已經(jīng)無所不能。谷歌甚至百度都要進軍汽車行業(yè)，研制出產(chǎn)智能汽車。那么地產(chǎn)商的跨界、混業(yè)也必將是大勢所趨。尤其是那些上市的地產(chǎn)公司，面對“新常態(tài)”之市場，單純靠賣樓銷售已經(jīng)走到盡頭，業(yè)績支撐很難維續(xù)。未來三兩年內(nèi)，我們一定會看到房企向持有轉(zhuǎn)型，甚至向非地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型?？萍?、農(nóng)業(yè)、輕資產(chǎn)服務(wù)等領(lǐng)域或許都有可能看到開發(fā)商的身影。

棄借貸開發(fā) 轉(zhuǎn)金融投資

中國持續(xù)二十年的房地產(chǎn)開發(fā)模式看似繁復(fù)，簡單概括則只有一個——向銀行借錢融資，之后建房賣房，最終獲利。這個模式在當(dāng)今市場供求關(guān)系徹底轉(zhuǎn)換、市場風(fēng)險和銀行管控日益趨緊的形勢下已經(jīng)不可維系。未來開發(fā)商應(yīng)該從金融機構(gòu)的借貸者，轉(zhuǎn)向金融融資的參與者，甚至主導(dǎo)者，房企的運營才有可能得到保障。

事實上，自2009年政府加大房產(chǎn)調(diào)控力度，許多地產(chǎn)企業(yè)和相關(guān)金融界人士已經(jīng)意識并著手采取新的地產(chǎn)融資形式和手段。也就是自那時起，各類地產(chǎn)信托、基金等層出不窮、名目繁多。但其本質(zhì)上，多數(shù)還是以開發(fā)商購地和銷售回籠資金為導(dǎo)向。

而現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)起云涌，舊有的地產(chǎn)融資模式有了更大的擴展空間。剛剛披露年報的碧桂園去年業(yè)績突破千億元，據(jù)悉與其在金融方面的創(chuàng)新不無關(guān)聯(lián)。其與上市金融公司匯聯(lián)深度戰(zhàn)略合作，金融公司為其設(shè)計了從投標(biāo)拿地到眾籌銷售的所謂“地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)”產(chǎn)品，不僅資金成本大幅度降低，而且支持力度效率遠高于以往的單一形式。

由于房企是近乎類金融的企業(yè)，物業(yè)資產(chǎn)與生俱來的融資優(yōu)勢使其在金融領(lǐng)域可以游刃有余，包括其龐大的業(yè)主資產(chǎn)潛在空間，在互聯(lián)網(wǎng)金融大行其道之當(dāng)下時節(jié)，房企不但可以通過眾籌等方式獲取低成本資金，更可以通過資產(chǎn)投資方式實現(xiàn)跨界成功。

近幾年，我們看到有越來越多的國人去海外購置房產(chǎn)，“國人未來十年置業(yè)熱點一定是在海外”的論點也催動許多國內(nèi)有實力的房企去海外投資地產(chǎn)項目。如果以基金的模式帶舊有客戶去海外購置自己開發(fā)的房產(chǎn)，房企無疑又挖掘了一個巨大的金礦。

棄土地開發(fā) 轉(zhuǎn)行業(yè)跨界

過去二十年，如果說土地招拍掛制度制造了世界經(jīng)濟獨有的政府土地財政，進而一夜暴富的發(fā)展奇跡，那么資本市場向房企開放，允許大量房企上市，甚至開放所有行業(yè)上市企業(yè)從資本市場進入房地產(chǎn)領(lǐng)域，則是這一畸形經(jīng)濟實現(xiàn)的引擎發(fā)動機。當(dāng)資本市場與土地拍賣聯(lián)動，土地與股市互推上漲，進而將樓市推向極致甚至瘋狂程度之時，新一屆政府所說的“轉(zhuǎn)型”和“新常態(tài)”，實際是在警示：這一模式已經(jīng)走到盡頭。

房企的核心生產(chǎn)資料只有兩個——土地和資金。當(dāng)市場供大于求形勢顯現(xiàn)，土地生產(chǎn)資料的價值必然大幅度滑落，不被認(rèn)知。未來整個行業(yè)必然面臨因產(chǎn)能過剩而導(dǎo)致大量企業(yè)退市，或者關(guān)張倒閉的行業(yè)倒退和蕭條。轉(zhuǎn)型，不僅是發(fā)展，對于多數(shù)房企來說，更有可能僅僅為了活命。

事實上，在一個良性的相對完善的房地產(chǎn)市場之中，所謂房企的生產(chǎn)資料遠遠不止土地和資金兩項。比如歐美、日本、東南亞等國家，商業(yè)管理、資產(chǎn)經(jīng)營、酒店、城市公寓、工業(yè)廠房，甚至機場、碼頭、影視、旅游、體育產(chǎn)業(yè)等都可以使地產(chǎn)商投資并且獲利。而這些領(lǐng)域的資源其實正是時下國內(nèi)開發(fā)商所欠缺的生產(chǎn)資料。在此方面，萬達無疑已是做出了很好的范例，其整合院線、足球、體育經(jīng)紀(jì)、主題公園等，其規(guī)模不同于萬科模式的快速擴張，生產(chǎn)資料的多元化注定是其基礎(chǔ)。

近三五年來移動互聯(lián)網(wǎng)帶給各行各業(yè)巨大沖擊，新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)以及新商業(yè)模式無處不在。大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)三大體系已經(jīng)通過許多行業(yè)滲透進入房地產(chǎn)領(lǐng)域。當(dāng)?shù)禺a(chǎn)開發(fā)商所提供的物業(yè)空間已是所有行業(yè)承載體之時，每一個行業(yè)企業(yè)，其實都事實上成為了開發(fā)商的生產(chǎn)資料。

去年底，雷軍的小米公寓亮相引來眾多眼球。但其實國內(nèi)城市公寓第一品牌的“未來寓”已然稍稍在做全國的布局?jǐn)U張。這家由基金背景支持的管理公司已經(jīng)在南京、上海等城市自持管理，或者與開發(fā)商合作有項目，今年計劃將進軍北京，與京城房地產(chǎn)商尋求合作。

我們看到，去年中國的中超俱樂部無一例外的全部由開發(fā)商出資所有。作為全世界第一大運動項目，足球固然對于塑造品牌甚至擴張拿地能帶來直接的利益，但中超最大的獲益者——廣州恒大，則在最輝煌耀眼的時刻推出了它的礦泉水和糧油。而眾多人的看法，由于地產(chǎn)企業(yè)業(yè)績下滑，中超未來兩年將會有一家俱樂部老板易手。危機也無處不在。

這些信息都說明房企的機會與市場還有很大的可為空間。跨界跨行業(yè)，整合更多的生產(chǎn)資料，實際在驗測著開發(fā)商老板們的眼光與智慧。

棄短線掙錢 轉(zhuǎn)孵化投資

李克強總理今年兩會上不僅提到了互聯(lián)網(wǎng)+，更重要的是提到了要鼓勵全民創(chuàng)業(yè)?？梢哉f，中國正趕上史上絕無僅有的創(chuàng)業(yè)機會。

時下各類形式的創(chuàng)業(yè)孵化器涌現(xiàn)。從已知的數(shù)據(jù)看，全國孵化器數(shù)量可能多達上萬個。除去政府主導(dǎo)的之外，大量的孵化器還是由天使或VC投資人和投資機構(gòu)所為。

所謂的孵化器，無非是給創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)業(yè)的空間，并對項目加上引導(dǎo)，促其成功。所以，物業(yè)空間是所有孵化器的載體，是基礎(chǔ)和必要硬件。而這方面無疑開發(fā)商有著與生俱來的優(yōu)勢。

無人不知喬布斯車庫創(chuàng)業(yè)的傳奇故事。世界上許多偉大的進入世界五百強的公司都由創(chuàng)始人初期在十分艱難的環(huán)境下創(chuàng)業(yè)成功，將企業(yè)做大成為市值百億，甚至上千億、上萬億的公司。而近年IT、互聯(lián)網(wǎng)難得的發(fā)展機遇，也為中國創(chuàng)造了絕佳的創(chuàng)業(yè)空間和環(huán)境。當(dāng)眾多八零后、九零后創(chuàng)業(yè)風(fēng)起云涌一般掀動起創(chuàng)業(yè)大潮之時，擁有物業(yè)空間資源的開發(fā)商如果錯過搭載的機會，則只能證明這個企業(yè)終將走向沒落。

商業(yè)地產(chǎn)現(xiàn)在全國大量過剩，除了招商和運營管理在其中起著重要作用之外，開發(fā)商的思維意識固化，也是其重要原因。面對電商對傳統(tǒng)商業(yè)物業(yè)沖擊，以及整體供應(yīng)量過剩的雙重壓力，開發(fā)商現(xiàn)在甚至可以將購物中心和社區(qū)商業(yè)定位為“商業(yè)孵化器”，將市場潛力大、市場可延展空間大、團隊管理強的品牌商業(yè)引入，或者協(xié)助其發(fā)展成為連鎖商業(yè)。此類模式在萬達廣場也在升級換代之時，相信會有極大的可為空間。

此前不久，北京幾家華堂商場相繼關(guān)張停業(yè)，原有的開發(fā)商將其改造為商務(wù)辦公使用。這種隨市場而轉(zhuǎn)向的做法是一種明智之舉。在北京寫字樓租金水平大大高于商場租金收益之時，在法規(guī)可以接受的前提下，資產(chǎn)的價值得到了最大化發(fā)揮。但是，如果能更徹底地向孵化器轉(zhuǎn)型，也許會有更意想不到的收獲。

本人去年開始入黑馬營創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)營學(xué)習(xí)，如果按照中國特色商學(xué)院主要是為了“混關(guān)系”去看，我倒認(rèn)為，這里其實才是地產(chǎn)商們最應(yīng)該來的地方！創(chuàng)新企業(yè)、各行各業(yè)的產(chǎn)品和創(chuàng)新商業(yè)模式會聚于此，對于想籠絡(luò)各業(yè)資源甚至生產(chǎn)資料的開發(fā)商來說一定會不虛此行。

地產(chǎn)之大勢未來，就是開發(fā)商極少再有靠海量房產(chǎn)銷售獲利發(fā)展的可能。對于那些高融資成本的房企來說，這可能難以接受，但“新常態(tài)”下也只有迎對，而不要繼續(xù)壓賭逆轉(zhuǎn)。一方面手里的項目要盤活，另一方面長遠的投資必須迎對。長線投資將是開發(fā)商們不得不面對的現(xiàn)實。

昨天和幾位同學(xué)聚會，一位同學(xué)講青島萬達廣場經(jīng)營狀況如何如何慘淡。事實上大家都知道，作為中國最成功的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商萬達模式確實創(chuàng)造了天下奇跡，但全國多地萬達廣場商戶生意不佳，鋪面空置現(xiàn)象也十分普遍。

去年起萬達推出了2.0版本萬達廣場，即以主體公園等體驗式消費為主導(dǎo)的經(jīng)營模式。就其自身創(chuàng)新來說，此方向不能說不對。但就全國已建成上百個1.0版萬達廣場來說，其改造升級也成為必然。假設(shè)可以把萬達廣場定義為“商業(yè)孵化器”，萬達劃出一定比例的空間用于商業(yè)品牌孵化，其連鎖規(guī)模效益對于商家來說都將是火箭引擎一般的助力，輕輕松松就可以快速培育出數(shù)家IPO上市公司。其所獲得的回報收益怎是賣點物業(yè)、收點租金可以匹敵！

棄銷售主導(dǎo)，轉(zhuǎn)技術(shù)營運

“互聯(lián)網(wǎng)+”代表一種新的經(jīng)濟形態(tài)，即充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)在生產(chǎn)要素配置中的優(yōu)化和集成作用，將互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新成果深度融合于經(jīng)濟社會各領(lǐng)域之中，提升實體經(jīng)濟的創(chuàng)新力和生產(chǎn)力，形成更廣泛的以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)設(shè)施和實現(xiàn)工具的經(jīng)濟發(fā)展新形態(tài)。

就地產(chǎn)行業(yè)來說，新常態(tài)下整個行業(yè)市場，房企面對轉(zhuǎn)型需求與壓力，則必須改變舊有的組織結(jié)構(gòu)，特別是團隊構(gòu)成。必須從只管地和錢的簡單、粗放營運模式，向增多經(jīng)營管理專業(yè)人員、IT人員、金融專業(yè)人員方向轉(zhuǎn)型。

當(dāng)使用大數(shù)據(jù)進行市場定位已經(jīng)可以顛覆過往任何大牌專家、機構(gòu)所謂專業(yè)報告之時，房企的投資以及運營終將徹底改變。而在市場總體已經(jīng)嚴(yán)重過量的現(xiàn)時市場之中，產(chǎn)品主義、經(jīng)驗主義的操盤都已過時。一個以銷售為導(dǎo)向的金融產(chǎn)品的設(shè)計加上平臺渠道化的引流，或許可以讓所有的營銷行為都棄之不用。而這些，無不仰賴于團隊轉(zhuǎn)型，人力資源儲備戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

總體來說，過去二十年中國房地產(chǎn)是高速發(fā)展的“圈地——賣房”一個模式，中國從住房短缺轉(zhuǎn)瞬之間成為了絕大多數(shù)城市房屋過剩的國家。全國現(xiàn)在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總計3萬多家，境內(nèi)外上市地產(chǎn)公司多達數(shù)百家。在市場預(yù)期向下的大環(huán)境背景之下，房企如何繼續(xù)存活下去？這是擺在許多開發(fā)商面前不得不面對的現(xiàn)實。

對于積極應(yīng)對的房企來說，“互聯(lián)網(wǎng)+”是企業(yè)未來向好的生存之道。本人所歸納的“五棄五轉(zhuǎn)”中，“棄”并非要真正意義地讓企業(yè)放棄，而是棄傳統(tǒng)的營運和開發(fā)模式，向市場廣闊的空間轉(zhuǎn)型。就地產(chǎn)本身來說，未來養(yǎng)老地產(chǎn)、資產(chǎn)管理運營、專業(yè)地產(chǎn)基金等都還有巨大的市場可為空間。

可以想見，在未來的三五年之內(nèi)，不排除有房企甚至可能轉(zhuǎn)型成為農(nóng)業(yè)，或者純物管公司、資產(chǎn)管理公司，也有的全部投資去了海外。但不管怎么說，“轉(zhuǎn)”是硬道理，是必須的選擇。