讓公司的組織結構特種部隊化

我發(fā)現一個規(guī)律，二戰(zhàn)以后，世界上很多大公司的CEO都來自軍隊，出身軍隊的CEO比出身哈佛的多。《財富》雜志曾經刊登過一組文章，專門介紹未來美國的公司的CEO都是一些什么樣的人。其中重點介紹的都是在伊拉克、阿富汗打過仗的軍人，以及他們在軍隊里鍛煉出了怎樣的領導力。所以，從組織變革的角度來說，企業(yè)的很多變革其實是和軍隊的變革有相似之處的。

“9·11”事件之后，全世界的軍事組織有一個很重要的變化，就是要對付“基地”組織。怎么對付呢？利用特種部隊來對付，比如美國有海豹突擊隊，中國有雪豹突擊隊，等等。也就是說，這些軍事變革都來源于特種部隊的思維。什么叫特種部隊的思維？這種思維給大家?guī)砹耸裁磫⑹荆?/p>

有本書非常有意思，講的是美國的特種部隊在阿富汗抓拉登的經過。他們的特種部隊的基本組織架構，是三個人組成一個戰(zhàn)斗小組，這個小組就是前端的執(zhí)行人員，非常厲害。在如今的互聯網時代，信息已經實現了互通互聯，一個單兵的能力相當于傳統(tǒng)的一個營的能力。這三個人，一個是專門組織打仗的戰(zhàn)斗專家，一個是通信專家，負責處理所有的信息，還有一個是武器專家，負責炸藥、導彈等。

我去美國的時候曾看到過一張表（大家在網上也可以看到），是美國在阿富汗戰(zhàn)爭中的預算。這個預算是透明的，而且非常精確。精確到什么程度？每天最后的那幾位數字都在跳，美國人民每時每刻都能知道他們在阿富汗花了多少錢，每一分錢用在了哪里。這個三人小組，為什么要有一個武器專家？實際上，花多少錢都是由他控制的，用什么樣的武器，每種武器多少錢，他從電腦里調出資料來一看就一清二楚了。

我和王石曾去過阿富汗，從阿富汗北部到南部，穿過喀布爾，到開伯爾山口，到托拉博拉地區(qū)，到白沙瓦地區(qū)，都走了一遍，所以我對這個故事深信不疑。

當時，這三個人到了阿富汗以后，所有北方聯盟的人都不相信，說美國人說大話辦小事，就來三個人，這仗我們怎么打？美國人跟他們講，你們不用著急，不用你們打仗，你們就看我們打。這幫人還是不信，美國人就說他們只需三個小時就可以成軍。他們大概看了一下這幫人的身材，高矮胖瘦等，然后通信專家把每個人的數據搜集起來，發(fā)了封郵件出去。三個小時后，所有裝備就空投過來了，一人一包，衣服、褲子、鞋、帽子什么都有。可見，這三個人后面有強大的供應鏈在支持。

這樣，北方聯盟的人就全副武裝起來了，但他們還是不踏實，說人太少，還是沒法兒打。美國人讓他們帶路往前走，結果看到了很多塔利班的人，他們很害怕。美國人說你們不用動，在這兒看著就行，然后就拿出紅外掃描儀掃描，鎖定敵人的位置（其實就是進行衛(wèi)星定位）。

鎖定以后，武器專家就開始在電腦上算，算什么呢？算武器的配比。如果你用威力過大的爆炸武器，把人炸得血肉橫飛，衛(wèi)星照片一拍，聯合國一看，全世界都會譴責你。但如果武器的威力不夠，沒把敵人炸死，你就完成不了任務。所以，他要選擇性價比高（太貴了也不行，有預算）而且爆炸以后剛好能把敵人都炸死的武器，這樣就可以避免受到國際輿論的譴責。

算完以后，武器專家發(fā)出信息。這時候，在天上等著的美軍飛機就根據指令重新裝彈，然后在幾十公里外發(fā)射炸彈，炸彈剛好在塔利班頭頂上爆炸。看到這一幕，北方聯盟的人都蒙了，說這是天兵天將。

美軍在伊拉克打仗也是如此，現代戰(zhàn)爭基本上都是這樣的模式，也就是前端非常機動、非常分散，靠互通互聯調動中央后臺，而后臺的支持系統(tǒng)和指揮系統(tǒng)非常龐大。大到多少呢？像這樣的三人小組，后臺的支持系統(tǒng)大概需要5000萬美元，每個人配的裝備大概是20萬美元，這就是現在特種部隊成本的基本配置。

事實上，企業(yè)也是如此，以往是前臺特別大，比如銷售撒出去一大幫人，天天跟客戶吃飯喝酒，但后臺的支持、分析系統(tǒng)并不大，老板在后面拍個腦袋就完了。現在，美國的大公司已經逐步開始“特種部隊化”，因為信息技術發(fā)達，互通互聯，所以前臺單個人的決策、指揮、行動能力在增強，更重要的是后臺的數據處理，成本大部分都發(fā)生在后臺。

我們過去看電影，經常能看到飛機炸橋的情景。飛機來來回回飛，往下扔一堆炸彈，大部分都扔到水里了，偶爾有一兩個炸到橋上。也就是說，70%的成本都花在了找目標上，靠的是數量，只有30%的炸彈起了作用。美國打伊拉克的時候，薩達姆天天躲，稍微一不躲，“捕食者”無人機就把他給炸了。其實，炸彈的成本有多少并不重要，找目標才是成本的主要部分。在以前的戰(zhàn)爭形態(tài)中，因為沒有先進的通信技術，找目標很難，只能派個偵察員在前面抓個舌頭。如今，找目標靠的是先進的通信設備，這部分成本越來越高，而炸藥的成本其實并不高。也就是說，提高行動的準確性、有效性、即時性才是最重要的。

戰(zhàn)爭是具有高度對抗性的，大家都想消滅對方，這是軍事組織的生命力，再沒有比軍事組織對抗度更高的組織了。另外，戰(zhàn)爭都是動態(tài)的，叫做變動中的對抗性訓練，你躲我也躲，你藏我也藏，你變我也變。但商業(yè)組織都是靜態(tài)的，商學院講的都是靜態(tài)競爭模型。所以，能在部隊中生存的人比一般商業(yè)組織中的人要厲害。沃爾瑪曾經有個計劃，專門招從伊拉克回來的軍人。美國有一個青年楷模（像咱們的十大杰出青年一樣），畢業(yè)于西點軍校，然后到伊拉克服役，又到沃頓商學院讀書，還沒畢業(yè)就被美國的大公司以20萬美元的年薪請走了。

因此，商業(yè)組織的變革有一種可能，就是借鑒特種部隊的做法，也就是說，加強后臺的力量，加強互通互聯的能力，以保證組織的活力，防止組織變得因規(guī)模龐大而效率低下。所以，我們不僅要科學治理，還要找到能夠戰(zhàn)勝競爭對手的組織上的優(yōu)勢。現在，包括俄羅斯、中國在內的全球的軍事變革都趨于特種部隊化，特種部隊的人越來越多，常規(guī)部隊的人越來越少，這是一個很有趣的現象。實際上，就組織變革來說，我們現在面臨的一個問題就是：怎樣在變動中尋求競爭優(yōu)勢和組織優(yōu)勢，也就是怎樣在變動的對抗中獲得先發(fā)制人的優(yōu)勢。

當然，不同的組織，情況不盡相同，不能一概而論。不是說我講的就是絕對真理，只是這個問題應該引起企業(yè)老板的重視，要針對公司的業(yè)務，不斷調整你的組織，這是非常重要的。

總之，特種部隊式的組織結構是企業(yè)未來的轉變方向，我們要增強后臺的科學分析、指導和支撐能力，縮減前臺的資金和資源消耗，這將會為民營企業(yè)突破增長極限提供無窮的動力。（文字來源于馮侖@風馬牛社區(qū)）