任務沒完成，年終獎還有著落嗎？

年終獎不僅是現在時，還是一個將來時。

臨近春節，年終獎成為各個老板反復斟酌的核心問題，也是企業內部各級員工關注的焦點話題，還是親朋好友之間談論的敏感話題之一。既然發放年終獎是企業必做的功課，那么，我們可以回歸原點去思考問題，盡量使復雜問題簡單化，從而發揮年終獎的激勵效用。

在此，除了超額完成各項任務指標的企業，以及實際完成情況與目標差距不大的企業，那種沒有完成任務且與目標差距很大的企業如何發放年終獎，實現企業管理和個人收益的雙贏目標尤其值得我們去重點研究。事實上，遇到這種情況的企業還不少，所以，我們從以下三個角度入手，具體情況具體分析。

觀察角度一：雖然企業全體員工工作積極勤奮，各部門也能夠恪盡職守，確保各項分解任務按照預期推進，然而，受整體經濟形勢下滑、行業不景氣等客觀因素的影響，企業最終的經營結果還是不盡如人意。面對這種狀況，年終獎的發放就要結合企業第二年的經營戰略，謹慎研究，區別對待，因人而異。

在企業發展基金允許的前提下，如果企業堅持不減員，而是共同調整，那么首先就要召開相關的戰略發展專題會，充分聽取各個層面的意見和建議，發揮全員主人翁意識，讓大家形成同舟共濟的思想。在此基礎上，企業決策者要明確第二年的發展規劃，讓所有人都看到希望。然后，結合企業現狀和年初制定的年終獎核算辦法，進行嚴格的獎金核算，按照核算結果分期按比例發放。發放首期獎金時不僅要及時兌現，而且要現金發放，同時將余額部分以借款單形式交由企業財務或相關單位為員工保存，從而選擇在第二年發展形勢較好時兌現。

如果企業的發展基金遇到一定困難，企業無奈擬定了適度收縮、平穩過渡的發展戰略，那么，對于那些主動留下來、與企業共渡難關的骨干力量，可以參考年初制定的年終獎核算辦法，嚴格核算后根據企業資金狀況分期兌現（同上措施），或是按比例一次性兌現（前提是不能影響企業正常經營的發展儲備金使用）。對于那些由于綜合原因被迫離開企業，而且為企業發展做出了多年貢獻的優秀人才，可以參考年初設計的崗位年終獎標準進行核算后，以企業借款單據的形式給予誠信承諾，之后結合企業經營狀況分期按比例兌現。

當然，對于那些日常管理中與企業文化發展不相符甚至給企業造成一定損失而被列為淘汰對象的不良員工，如果企業的資金狀況相對良好，可以參考年初設計的年終獎標準按照一定比例進行核算，然后成立專職工作小組談話發放;或者，安排相關人員攜帶一定的紀念品，把核算的獎金送到其家中。如此一來，既可以為企業帶來良好的社會影響，又可以感動留下來的員工。如果企業的資金狀況非常不理想，可以給予這些員工一定的撫慰金，做好溝通安撫工作即可。

觀察角度二：由于種種原因，企業最高決策者在缺乏嚴密、科學的調研分析下，制定了違背市場發展規律的指導戰略，企業所有人員按照此戰略分解推進，造成企業實際任務完成與年初目標差距較大，而且與上年同期相比急劇下滑;或者是鑒于各種綜合因素的影響，忽略可能發生的危機變化應急處理預案，導致年度計劃推進過程中未能達到預計目標。

針對這兩種現象，企業最高決策層要敢于正視問題，勇于承擔責任。首先，召開專題分析會，做出自我批評和自我檢討，同時在企業運營資金允許的前提下，嚴格按照年初制定的核算標準發放年終獎;如果企業運營資金極度匱乏，就需要嚴格按照標準核算后，分期分批進行發放。具體來說，分期是首次以現金兌現，余額向員工出具獎金借據，根據企業發展情況分期發放兌現;分批是先向一線員工發放，然后是企業中層，最后才是企業高管人員，或者是一線員工發放獎金時比例偏高點、時間周期短點，管理層人員發放時比例偏低點、時間周期長點。

觀察角度三：通過全體員工的共同拼搏，在整體行業發展不景氣的情況下，企業實際完成各項指標的結果與上年同期比有大幅度提升，但與年初擬定的計劃目標還有巨大差距。那么，可以肯定地說企業制定的年度目標規劃是脫離實際的，企業所做的年度預算也存在很大問題。對于此種現象，企業不僅應該按照年初設計的年終獎標準核算發放獎金，如果實際情況允許，還應該考慮增發特別貢獻獎獎金。

總之，年終獎的設置初衷不是為了克扣少發，不是為了限制員工的人身自由，更不能成為企業老板吃不好、睡不安的負擔。作為管理者，一定要清楚“如何留人，如何留心”的用人管理技巧，明白年終獎的設計是企業的一種正激勵行為，是對員工一年來工作業績的評價和認可，是為了調動其工作積極性，更好地促進第二年的目標實現。