年年發愁年年發

確定是否及如何發放年終獎，首先還是要分析企業經營的基本面，如此才能發揮年終獎的激勵作用。

新年到來時，職場人士的神經都被兩件事牽引著：一是在哪兒過年，二是能領多少年終獎回家過年。

黃總是一家擁有近千人的民營光伏生產企業的當家人，由于2014年春節回款不好，咬牙給每個員工多發了一個月的薪水作為2013年的年終獎，結果中層干部走了近四分之一，不少骨干技術員也跳到了競爭對手的公司，要不是2014年政策回暖，加上高薪挖了一批業內熟手加盟，公司可能早都已經停擺了。

2014年，黃總公司的收入將近4億元，比去年幾乎翻了一番，利潤也很可觀，但是如何發好2014年的年終獎卻成為他的新難題：發少了，擔心和去年一樣傷了公司的元氣;發多了，又擔心明年業績波動無法平衡。可見，對于老板們而言，年終獎可謂是年年發愁年年發。

年終獎從哪兒來

第一種是公司一路高歌猛進，除了固定薪水，再給為公司做出貢獻的員工派發紅包。這種方式在發展中的企業最常見，員工對于這樣的“胡蘿卜”吃得心安理得。這是黃總2014年的現狀。

第二種是公司發展乏善可陳，也沒太多結余，但不比創業初期大家能激情萬丈拿低薪。如果不想人去公司空，只能跟風發放年終獎，最痛苦的是這些掌舵的老板們。2013年黃總在這方面吃過大虧。

第三種則是公司業績下滑，人心渙散，全指望年終獎能夠穩定軍心、激發斗志，這樣的企業只能集中資源重獎核心骨干。

不論哪種情況，企業經營的基本面最關鍵。年終獎其實應該從市場的增量中來，首要前提是提高公司的收入和利潤規模。

年終獎發多少

很多企業特別是外企，喜歡簡便易行的“12+N”模式，除了12個月的固定工資，多出來的N則根據公司的總收入來確定基數，再根據年終或平時考核的結果來確定系數。很多企業里N=0的員工，春節后基本上都得走人，這種“潛規則”讓年終獎已然成了風向標。3年前，一汽大眾發放相當于27個月工資的年終獎，讓汽車時代的人們艷羨不已，當然也充分體現了企業的盈利能力和品牌宣傳意識。

很多企業崇尚多勞多得，針對業務部門的激勵，其實就是業績提成性質的獎勵，做得好就盆滿缽滿地開心過年，做不好只能財心兩傷;針對職能部門，也有20%～40%的權重與公司經營效益掛鉤，讓員工既分享公司的發展成果，也承擔公司的經營壓力。不過老板們的苦衷在于，年終獎一旦發得過多，業務大拿們可能會另立山頭，特別是在一些進入門檻比較低的行業。

也有企業選擇紅包性質的年終獎，這樣做的企業平時發給員工的薪水一般都不會落后于行業平均水平。如果既沒有事先約定，又想起到激勵作用，這種做法并不具有持續性和可衡量性，在具備一定規模的中小企業中已被慢慢拋棄。

年終獎如何發

雖然密薪制很普遍，但悄悄發年終獎是最不明智的做法，因為金錢的激勵效應很難持久。其實有沒有年終獎，本身就是一種激勵。拿到年終獎的人會感到有面子和成就感，而那些有自尊心、追求上進的員工以及混日子的員工也會有觸動。從這個角度看，年終獎的發放形式和金額同等重要，甚至更重要。

其一，可以根據公司制定的激勵機制核算好每個人的年終獎數額，或是核算到部門再進行二次分配。兩者的區別在于考驗中層的格局和管理能力，這種發放方式在國企中比較常見。從減輕稅負的角度看，年終獎一次性發放能享受稅率上的政策優惠，已成為優選;從員工績效效果看，越來越多的企業在降低年終獎的收入占比，轉而采取績效獎金的方式，比如按照4∶3∶3的比例發放固定工資、績效獎金、年終獎。其中，在季度考核后發放績效獎金，不但激勵的時效性更強，而且也能督促員工平時認真工作，同樣具有可行性。

其二，可以在確定好發放額度后，在中高層經營管理會議上，結合公司業績完成情況和部門績效表現，公布各部門的年終獎發放情況，這樣的“開誠布公”明確了激勵規則——想要得到、先要做到，有助于推動中層們理解和接受來年的業績目標。這種方式適合傳統行業，可以和新一年度的部門目標責任書的簽字一起進行，減少了公司和部門之間就業績指標討價還價的博弈。

其三，還可以在回顧全年工作、全員集體聯歡的年會上，將年終獎作為重頭節目，在表彰和鼓勵先進的同時，讓年終獎成為一種集體狂歡。不久前在溫州一家公司的年會上，優秀員工可以在一個放滿百元大鈔的箱子里徒手抓錢，這種更有趣味的年終獎規避了如何分配的難題，在新媒體的傳播助推下，還為公司品牌做了一次免費宣傳。

隨著“90后”步入職場，那些身居管理崗位的“60后”“70后”們突然發現，自己和這些年輕人的想法真真是有代溝了。2014年春節前，騰訊推出微信紅包，其中有很多小微企業主和互聯網創業團隊都用搶微信紅包的方式派發了年終獎，既有料又有趣。

年終獎的未來走向

激勵始終是人力資源工作的重點之一，工資、績效獎金、福利、年終獎、股權激勵，都是企業發展到不同階段的激勵工具。所以，確定是否及如何發放年終獎，首先要對企業的經營管理現狀進行分析，找到適合企業發展階段的激勵工具，清晰界定年終獎在其中的激勵作用。前面提到的黃總，現在面臨的問題就是要穩住中層和骨干人員，最終黃總將年終獎分成了兩部分，50%以現金形式當年發放，另外50%折算為第二年的分紅權，而且他還對個別崗位調整了先后發放的比例關系，明確了公司今后三年的戰略規劃和年度績效目標。

海爾在進入2014年后，戰略推進的主題顛覆為“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，其中頗具創新的是鼓勵員工以小微企業的形式展開內部創業，激發員工的創造力。因此，挖掘年終獎的效力，還可以考慮公司的人才和資源水平選擇發展方向，通過將年終獎轉化為孵化基金的形式，扶持更多的人才和項目轉換成業務部門，繼而結合其他組織變革，推進業務部門向自負盈虧的事業部發展，最終走向控股公司制。

年終獎不是熱點問題，但的確是難題，員工和老板各自有不同的關注點，歸根結底，在企業中提倡“用業績證明實力，用結果證明能力”的正向績效觀和激勵觀才是根本所在。