2015美國創(chuàng)業(yè)新貴

Emily Weiss

在看臉的世界找到機會

Emily Weiss掌舵的Glossier在社交媒體上大紅大紫。

現(xiàn)年30歲的Emily Weiss成立了美妝護膚品牌Glossier，當記者向她求證它究竟是一條產(chǎn)品線還是一個集銷售與網(wǎng)絡媒體于一身的商品品牌時，她的答復非常簡單：“都是。”

Weiss是紐約大學藝術系學生，此前曾是美國少女時尚雜志《Teen Vogue》時尚版實習生，并在知名女性時尚雜志《W》和《Vogue》擔任過時尚助理。2010年，她創(chuàng)辦了自己的網(wǎng)站Into the Gloss，希望能夠從自己仰慕的名人那兒學習一些時尚、美容等方面的知識并分享給更多用戶。比如《赫芬頓郵報》的總裁兼主編Arianna Huffington、美國服裝潮牌J.Crew的創(chuàng)意總監(jiān)Jenna Lyons以及全球頂級彩妝師等，都是她取經(jīng)的對象。時尚編輯背景讓Weiss獲得了與這些美妝達人們近距離接觸的機會，再加上她對美容美妝、養(yǎng)生的濃厚興趣，令她的網(wǎng)站很快打響了知名度并擁有了一些品牌欄目比如“大牌的梳妝臺”（The Top Shelf）。Weiss和自己的同事們深入一些大牌人物的家中，觀察她們日常生活中使用哪些護膚品和化妝品等，并詳細解讀具體原因。

她的網(wǎng)站Into the Gloss剛一上線便吸引到了大量女性的關注，尤其是80后女性消費者，其月度訪問用戶數(shù)很快就突破了100萬。在Glossier創(chuàng)立之前，其在Instagram上的粉絲數(shù)已經(jīng)達到18.4萬。Weiss透露：“我將所有用戶視為同盟，我們共同創(chuàng)造一個平臺，讓每一位女性都能夠自由地發(fā)現(xiàn)、分享并選擇自身的美容護膚之道，讓她們不再被迫接受時尚雜志或美妝企業(yè)的填鴨式教育。”

在傾聽到用戶的需求并洞悉到市場的真正需要之后，她推出了Glossier這個全新的產(chǎn)品線：“在這個快節(jié)奏的社會，工作女性往往只有五分鐘的時間拾掇自己就要飛奔出家門去上班，這是一個殘酷的現(xiàn)實，但她們仍然希望花最少的時間和精力讓自己看上去神采奕奕。”

為了應對這一族群的需要，Weiss重新調整了產(chǎn)品線，精簡了護膚美妝步驟，將其濃縮為僅包括打底霜、噴霧、隔離乳液和保濕精油四個品類，并將每種產(chǎn)品的價格都控制在26美元以下，讓年輕女孩也可以輕松負擔，并且通過簡易護膚就能保持光鮮亮麗。

她將自己的這一理念展示給VC，并獲得了兩輪共計1040萬美元的融資：第一輪融資在2013年，由Kirsten Green創(chuàng)立的電子商務風投公司Forerunner領投；第二輪則在去年完成，由Thrive Capital領投，包括男裝在線零售商Bonobos的創(chuàng)始人Andy Dunn等都參與其中。

Weiss指出：“單是列出我們的網(wǎng)站Into the Gloss在社交媒體上的表現(xiàn)就足以令投資人動心了，更何況在全球彩妝市場已經(jīng)達到2500萬億美元規(guī)模之時，面向年輕女性的市場推廣仍然停留在過去，而我們可以為整個產(chǎn)業(yè)帶來創(chuàng)新，革新護膚理念及營銷方式。很多企業(yè)會圍繞一個現(xiàn)有品牌來創(chuàng)造內容、構建網(wǎng)絡社區(qū)，而我們的策略是——單獨為此創(chuàng)建一條產(chǎn)品線。”

Glossier推出不到一年，Weiss的收獲就已頗為豐厚：從領導一個15人團隊為每一種產(chǎn)品制定配方，到為數(shù)百萬現(xiàn)金流尋求最合適的管理方式（她拒絕透露更多細節(jié)），員工人數(shù)也達到了30人。與此同時，Glossier也對網(wǎng)站Into the Gloss形成了反哺，其在Instagram上的粉絲數(shù)量增加了45%，達到23.6萬人。

“我們的客戶集中在Instagram上，在那里她們裝扮成自己的樣子，展示出豐富的網(wǎng)絡人格，所以我們也以Instagram為主要舞臺，”Weiss解釋道，“我們通過Instagram來發(fā)布Glossier這個全新的產(chǎn)品線，這也正是它的品牌特質。”

Twitter也是該公司成功的一大助力，在Glossier發(fā)布之后，新增加的6000名粉絲很快將Into the Gloss的粉絲數(shù)量壯大到12.5萬人。如今，Weiss希望能夠嘗試多種多樣的社交平臺，除了信息流形式不太考慮之外，擁有獨特的貨源及顧客群的個性化商店將成為重點開發(fā)對象。同時，她也透露了對未來的設想：“去年我們推出了Glossier，今年我們的主要目標是尋求內容、社區(qū)及商務的融合之道。”

她的開局似乎不錯，一切已經(jīng)按照預定軌道在運轉。

Max Mullen

我不是來搶超市生意的

為什么是Instacart能從眾多超市食品配送商中殺出來？

文│Jodi Helmer

藝

術存在于生活的方方面面，就連怎樣采摘一只各方面都堪稱完美的牛油果都有門道——這也正是Max Mullen在創(chuàng)建在線食雜配送服務公司時所學到的專業(yè)知識之一。

現(xiàn)年29歲的Mullen回憶道：“在公司的起步階段，幾乎所有人都說我很難成功。”據(jù)他所知，已經(jīng)有好幾家初創(chuàng)企業(yè)嘗試過類似服務，但最終都鎩羽而歸。盡管先遣者們都未能成功探索出有效的日常食品及雜貨配送模式，但Mullen認為這恰恰是機遇：“人們對食品和雜貨的需求始終存在，解決配送問題肯定非常有價值。”

在位于洛杉磯的南加州大學完成企業(yè)創(chuàng)業(yè)專業(yè)的學習后，Mullen開始思考如何改變這個領域舊有的商業(yè)模式。2012年，他和29歲的Brandon Leonardo、28歲的Apoorva Mehta一道，在舊金山成立了Instacart。

與其他提供類似服務的公司不同，Instacart并未設立自己的倉庫，也沒有配備專門的配送隊伍，而是與當?shù)氐碾s貨鋪建立合作，并培訓了7000家左右獨立分銷商，由分銷商們采摘、分揀并配送訂單，從接到訂單到完成配送通常不到1小時。曾經(jīng)有顧客提交訂單后僅僅過了12分鐘就收到了貨。談到這一點，Mullen不無得意：“除了披薩外，還有什么能有這么快的配送速度？”

由于無需投入大量資本用于基礎設施建設，Instacart的擴張速度驚人，到2014年，已從最初的三大城市發(fā)展到在全美15個主要大城市開設分公司，涉足芝加哥、波士頓、華盛頓以及俄勒岡州港口城市波特蘭等。2014年，公司收入已經(jīng)超過1億美元，相當于2013年的10倍。據(jù)Mullen介紹，這項服務在某些城市的利潤率很高，不過他拒絕透露更多細節(jié)，只強調“這證明了消費者需要我們所提供的服務。”

投資者也蜂擁而至。今年1月，風投機構KPCB領投了該公司2.2億美元的C輪融資，Instacart所吸收到的總投資為2.75億美元，估值達到了20億美元。

Mullen表示：“我們正在逐一證明這個領域里原來的玩家是錯誤的。”

但做到這一步顯然并不容易。在公司成立之初，軟件尚不能夠正確地預測各項需求和供給，這直接導致了整個團隊不得不被發(fā)配到舊金山的各個雜貨店，分揀、打包和運送訂單。提到當初的情景，Mullen記憶猶新：“我們被淹沒在訂單當中，為滿足顧客需求幾乎事事親力親為。”

現(xiàn)在Mullen運用自身的專利軟件來處理各類問題，通過智能機器及大數(shù)據(jù)算法確定網(wǎng)站是否能夠接受新的訂單，并計算出顧客需要等待的時間等等。運用高科技解決方案來處理日常工作，是這家初創(chuàng)企業(yè)獲得眾多零售商青睞的主要原因之一。它與包括Costco和Whole Foods等在內的65家零售商建立了穩(wěn)固的合作關系，其中很多家甚至是獨家合作。

即使是那些原來不愿意向第三方開放售賣及運輸服務的食雜商鋪，也都意識到了其中的機會（Instacart的一項調查表明，顧客在網(wǎng)絡平臺上選購食品及雜貨的次數(shù)是去實體店的2.5倍）。但Mullen表示他們并非要爭搶傳統(tǒng)食雜商鋪的生意：“我們專注于技術創(chuàng)新，店主們則負責儲備充足的好貨。”

零售商需要向Instacart繳納一定比例的網(wǎng)店銷售及配送服務傭金，顧客也要支付一定的配送費用。

今年4月，該公司還推出了一項名為Petco的新服務，家有寵物的顧客可以通過Instacart在各大食雜商鋪訂購寵物的食品、玩具及衣物配飾等。談到未來的構想，Mullen沒有透露如何與非食雜品以外的零售商建立更多合作，但他表示，這將是公司的一個重要增長點。

“在我們起步之時，考慮的是是否有能力配送冰淇淋這類產(chǎn)品，它在1小時內會不會融化等問題，我們始終力求自己能夠完美配送一切產(chǎn)品。將服務范圍擴大到寵物周邊產(chǎn)品是我們首次嘗試新品類。”但Mullen顯然有更大的野心。“世人將我們定義為一家食品雜貨配送服務提供商，但我們自己有更高的定位。”