“互聯網+”需要戰略、組織保證

互聯網到底推動了什么？人性的釋放。農耕文明解決了人類的溫飽問題，工業革命將人類的生產效率提升了50倍，這些都是物的延伸，而互聯網以及信息革命則把技術的革命觸及人類大腦。

縱觀現代產業經濟，互聯網在不同程度上延伸到第一第二第三產業，而切入的速度、難易程度在于現有產業的基礎和布局，同時考慮具有高增長、高發展潛力的行業。服務業在互聯網化轉型中得到了經濟勢能的釋放，快速發展，推動的不光是IT技術的進步，也是商業人才對以往商業模式的重新思考。

易觀認為，傳統企業互聯網化，要經歷三個層面的挑戰：互聯網+產品、互聯網+企業、互聯網+產業。小微企業要存活，產品思維是核心，要把握機會打造滿足用戶需求的極致產品；中小企業要發展，要以企業整體思維融入互聯網；大企業要轉型，一定是產業思維，整合產業鏈中的關鍵資源，做到聚焦。

戰略選擇：供求關系一體化

有朋友問，傳統企業+互聯網，加什么？易觀認為，要加7項核心業務，分別是戰略、資本、組織、營銷、渠道、產品、IT，今天我們主要分析“互聯網+”戰略、“互聯網+”組織。

“互聯網+”戰略引導企業轉型的核心在于“戰略選擇和商業模式再造”。戰略的關鍵是一體化，包含“前向一體化”和“后向一體化”。前向一體化就是向產業的上游走，后向一體化就是向產業下游走。現代管理學泰斗德魯克有一個觀點，無論企業有多大，要么把資源配置在技術領域，要么把資源配置在市場領域，實現企業內在的戰略統一性。根據德魯克的觀點，我們推演，前向一體化是謀求“技術”扎根，后向一體化是謀求“市場”扎根。華為就是全力以赴、不惜代價往產業的上游走，聚焦于技術；而小米扎根市場，通過與用戶交朋友，建社區，掌握用戶入口，整合產業上游資源。這都是企業的戰略選擇。

戰略聚焦之后規劃商業模式，在于如何高效實現產業供求關系一體化。工業化社會最顯著的特征是供求分離，供求分離導致了供求背離。互聯網消解了時間和空間的界限，改變了人與人、人與物、物與物的連接方式，進而有效地把供應者和需求者直接連接起來，推動產業實現供求一體化的創新模式。比如淘寶用平臺模式推進商務行為的一體化，Uber以共享經濟為思路，從供應端整合碎片化的汽車資源，需求端整合租車市場的用戶，對接供求市場。

BAT代表了互聯網的發展，但是它們不能改變傳統企業的命運，或者說不足以引導傳統企業走向以供求一體化為目標的互聯網化轉型，他們沒有足夠能力整合傳統企業，同時也不愿意被傳統企業整合。傳統企業的互聯網化轉型如何走向供求一體化，這是一個難題。互聯網不是因為它而存在的，必須尊重產業的游戲規則。

組織：讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火

傳統企業互聯網轉型的壁壘，最根本的是組織能力，像華為、海爾這樣的企業，在組織轉型變革時，都說了一個觀點，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。在組織扁平化、流程增效的同時，給那些一線的互聯網原住民更多決策權，這是互聯網時代的組織特點。

古典經濟學之父亞當·斯密在工業化背景下，提出了社會化分工理論，推動了工業生產效率的釋放。到了互聯網時代，社會化分工更精細，而精細分工背后，如何達到一個整體，是現代經濟學理論遺留下的問題。

我們知道，管理的核心命題是勞動關系和利益關系的統一，在企業內部是實現勞動和利益的分配關系，在企業與企業之間是實現勞動和利益的交換關系。互聯網時代，傳統企業組織平臺化，結構扁平化，運營機制創客化，勞動分配關系和利益分享就有可能發生質的改變，組織的功能就有可能變成勞動與利益的交換關系。然而，如果利益關系由于客觀原因不能支撐這樣的工作關系，會導致整個公司成為個體戶集中營。

傳統企業的“互聯網+”組織中還有一個非常重要的命題，就是員工成長問題。企業必須重塑基于企業未來成長的領導力和核心競爭力，企業組織必須是一個成長性的組織。按照德魯克的觀點，組織有兩項基本職能，第一，選擇正確的事情，第二，把事情做正確。“互聯網+”時代，企業管理者最根本的任務就是創新，不要說你的行業有多大，你從業多久，擁有多少資源，這些都是過往的價值，這些能力和資源有可能成為你在“互聯網+”時代的創新阻力，成為被顛覆的本源。

亞當·斯密說過一句話，你能夠將一匹馬牽到河邊，但是你不能通過你的意愿讓它喝水。組織也是一樣，你能通過權力和管理手段要求下屬做什么事情，但是無法解決他的能力成長，并讓他全心全意為組織貢獻價值。所以，企業一方面要解決員工價值貢獻意愿，通過開放、平等、創新等核心價值導向來引導員工職業發展，另一方面，要用互聯網的手段高效組織管理員工學習成長，共享互聯網時代的社會優質教育資源。

當互聯網還不能用來為企業的轉型創造財富時，或者還不能用來提高自身資源利用效率的時候，對于企業，就只是一個概念，卻往往會被用來制造股市的泡沫，這也是我們對企業互聯網轉型的一個反思。