老板，你會用干股嗎

干股在法律上沒有明確的定義，但在現實中，很多中小企業都在用，只是很多人沒有理解透干股的特點，還不能駕馭干股的使用技巧，所以遇到很多問題和麻煩，甚至造成很大損失。

干股的特點

干股是沒有出資金購買的股份，所以并不是真正的股份，只是假設擁有這么多的股份來分取紅利。干股的獲授者通常是公司的核心層及重要員工，比如業務、技術骨干，或者是對公司有過幫助的有權力、有資源的人。干股和過去晉商用的身股基本上是一個概念，有好處也有缺點。

干股的好處。第一，干股不牽涉真正股東的股權結構，不會影響股東對公司的控制權；第二，干股風險較小且可控，出現矛盾后不會給公司造成致命傷害；第三，易懂，而且操作簡單，形式靈活，只需要做一些制度性文件或者和員工簽訂贈予協議，不需要在章程中體現。

干股的缺點。干股的產權不是獲授者的，所以獲授者會比較看重短期利益，比如他會要求每年都分紅，至于企業未來的長遠發展并不是他最關注的。這會帶來兩個問題，第一，現金壓力比較大；第二，一旦企業出現問題，或者不能分紅了，干股獲授者就有可能跑掉，很難培養出優秀的團隊。

所以干股有兩個顯著的特點，一是激勵性強約束性差，二是只能同富貴不能共患難。

為什么不相信干股

在企業處于成長期，管理還不夠規范甚至野蠻生長的時候，用干股做激勵是最好的選擇。很多老板也意識到干股的好處，但是在運用時卻容易走進靜態干股陷阱，比如只是簡單約定了分紅比例，至于什么情況能分、什么情況不能分、分哪些、什么情況可以收回等都沒有約定，導致干股在實際運用時走進死胡同，比如分紅不合理但無法更改、無法收回等，企業很受傷害。

這種靜態干股，對干股的獲授者來說，不用花錢就可以有收益，何樂而不為呢？所以一旦做了這種靜態約定，就形成了習慣，再想改變就會很難。我接觸過一些公司，老板在創業初期給了高管們一些干股，隨著公司做大，高管們對只有干股心里不踏實，想要實股，老板也愿意給他們實股，就讓他們花一點錢把干股轉成實股，但是他們不愿意。因為在他們的意識里，干股投資是零，收益率卻很高，白賺一樣，而轉成實股無論如何都是要花錢的，不劃算，而且要承擔風險。

作為老板，希望高管們能夠與公司成為利益共同體，既能共享富貴又能共擔風險，但是這種靜態的干股卻不能共擔風險，相反，會給公司造成不利甚至危險的后果，所以很多企業開始懷疑干股，懷疑干股是不是真的好用。其實不是干股不好用，只是因為沒有設計好。

如何設計干股

干股是一把雙刃劍，用不好，還不如不用，損失的一定是公司，麻煩的一定是老板。在中國把干股的優、缺點運用得淋漓盡致的是華為，其虛擬受限股就是干股的靈活運用。

基于干股的特點，我們在設計干股方案時一定要發揮其優點、規避其缺點，比如利用增量、貢獻發揮其優點，利用約束性、遞延性規避其缺點等，通常可以從以下幾個方面著手：

干股獲授要有條件。第一，給干股要有限制條件。比如先要有貢獻，并且要任職到一定年限，在職有、離職沒有等。第二，不要長期用，干股適宜作為過渡，短期使用。在給干股的時候做好約定，比如什么時間轉成優先股（享有優先分紅權），什么時間轉成實股，如何轉等。第三，如果一定要長期用，必須通過績效、時間做好約束，否則一定會傷害到老板。

給多少，怎么給。第一，給多少干股、分紅分什么，這需要公司做好籌劃，根據自己的情況核算好，公司利潤有多少用來彌補虧損，有多少用來發展，有多少用來分紅，不是一股腦兒全部利潤都拿出來分紅。第二，通常可以考慮拿出15%～30%的股份作為干股，至于每個人給多少，最好參照個人的貢獻、年限、職位等來決定。第三，通常大家習慣使用按照百分比給，實際上折成股數更合理。第四，可以根據業績增加、動態上升的趨勢分期給，會給大家更多希望。

干股分紅要與業績掛鉤。干股給人一定安全感，不用干活就可以分紅，但是對公司來說，卻恰恰要避免這種光等分紅不干活的狀況，所以干股分紅一定要和業績掛鉤，在規定的時間內完成工作任務才會有分紅，或者考核不合格分紅要打折等，特別是實行干股的前幾年，主動權在老板手里，一定要從公司發展的角度對干股進行約束性規定，而不是讓員工感到有了干股就可以一勞永逸。

延期支付。分紅一定會帶來資金的壓力，所以最好采取延期支付的辦法，一來可以緩解資金壓力，二來可以防止員工將來能分紅就留在這里不能分紅就跑的情況。可以事先約定，干股分紅只在當年兌現一部分，其余的延期一年或兩年支付，并且期滿后再從這些分紅中拿出一定比例購買實股，將干股轉成實股，剩余的獲贈者可以選擇兌現，也可以選擇轉成實股。

最好的激勵措施是既有激勵性又有約束性，沒有約束性，很容易讓人利用制度的空缺放大自己人性中不怎么美好的一面。干股不是白給的，分紅也不是白拿的，給的時候要有貢獻，分的時候要有約束，要和績效掛鉤，本著這樣的原則才可能實現干股激勵性和約束性的完美結合。

利用好優點，規避好缺點，干股還是非常好用而又簡單的激勵工具。