一旦創業公司開始每日的燒錢行為，這也意味著他們要快速進行市場匹配了。但是隨著時間的推移，這種通過燒錢的模式去驗證市場、尋找早期用戶的方法會顯得笨拙而不實際，并且難以維持和擴張規模。這些類似于燒錢的“快捷方式”加在一起就是我們所謂的技術債務。技術債務會隨著公司的成功而不斷增長。

而通過重構則可以解決技術債務——從公司現有的發展模式入手，對其進行“清理”并重構。此舉對于用戶而言也許察覺不到任何變化，但能夠使公司發展的新模式變得穩固可行。

經證實，技術債務會產生另一種甚至讓公司死得更快的問題——組織債務。組織債務是公司人員和內部文化相互妥協的產物，即創業公司在初期階段“一往無前”地把任何想法都付諸實踐！

當一切都理應順利進行的時候，組織債務會將一個成長型企業變成一場混亂的噩夢。

所以成長型企業需要懂得如何識別并重構組織債務。

上周我和Tom共進了午餐。Tom是一家快速發展成為大型企業的創業公司的CEO。他公司去年的總收益為4000萬美元，而今年僅廣告收入就有望增至8000萬美元，甚至高達1億美元。他們已經將傳統的平面媒體徹底移動互聯網化了，為新一代的用戶打造出了新型的在線閱讀平臺而使其無須再去購買雜志報刊。他們的內容極具時效性、針對性，并且每日更新。另外，同樣重要的一點是，他們公司的市場營銷副總監已經成功地從社交媒體上引流，通過Facebook（臉譜網）的點贊和好友關系以及電子郵件廣告系列等把流量引入他們自己的站點，并以此增加廣告收入。

Tom對他們下一輪的巨額融資興奮不已。下一輪融資過后他們公司的估值將會達到5億美元。他侃侃而談，講著他們公司是如何保持指數級增長的，還告訴我他們又新招入了多少員工以及他們是何等迅速地擴張規模……（他們公司的總人數已從去年的100人翻倍增長到了200人，并且他們還計劃著繼續翻倍）當他準備將話題再次轉回到巨額估值上時，我努力把談話引到他們是如何處理以下問題的：

培訓新入職的雇員——從企業文化和具體的工作任務兩方面著手

留住那些拿著像實習生的工資一樣多的，擁有小股權的現有員工

而他的回答則集中在公司新大樓的選址上、優質辦公設備的選購上，以及給執行團隊的核心成員所提供的酬金方案上等。

這感覺糟透了。

他們從未運營過公司

Phillipe是他們風投公司核心董事會的成員。我端著咖啡走過去問他：“你覺得你們公司在擴張規模時會遇到什么挑戰？”他的回答讓我很震驚，類似于“我們所做的只是一個平臺而不是一個產品”，或者換一種更流行的說法就是——“我們就是一只獨角獸”。（此處的“獨角獸”來源拉丁語，可以理解為“獨一無二的存在”）

然而這個戰略聽起來像是一個長遠的計劃。我有所戳穿地問：“那你們新員工的培訓管理方案是什么？組織底層員工的薪資標準又是如何制定的？你們不怕失去那些公司已投入了好幾年精力和財力培訓卻并沒有充分發揮他們價值的有資歷的老員工嗎？”我得到的回答聽起來跟Tom回答的一樣——給執行團隊提供的股份津貼和新建的辦公大樓等。順便一提，Tom和他的聯合創始人決定在新一輪的融資中賣掉一些股份。所以我還得再次給大家講講他們的戰略和愿景。

Phillipe一直在說，而我并不總是在全神貫注地聽，因為我突然意識到Phillipe或許是一位挖掘和經營早期資金的天才獵頭，并且也總能給新的投資人提供那些聽起來很棒的愿景，但他根本不懂如何去規模經營一家公司，事實上他也從未經營過公司。更糟糕的是，他甚至從未了解過創業公司是如何從尋求商業模式和匹配市場向構建基礎設施以支撐公司發展規模過渡的。

除非他們打算徹底顛覆這家公司，否則組織債務給公司帶來的致命沖擊將比他們想象中更甚。他們亟須一個能夠重構組織債務的計劃，但遺憾的是Tom并沒有看到這一點。

新員工VS老員工

他們的公司有一個留住執行團隊高層的偉大計劃，同時也有著所有創業公司的額外津貼（比如在工作時提供免費食物），但他們卻忽略了在老員工（特指與他們一起創建這家公司的最初的100名老員工）中間累積而成的組織債務。這些老員工具備系統化、制度化的知識和來之不易的技能，他們最初由著打破平面媒體舊有的體制和成為新型媒體公司一員的信仰而被聚攏過來，卻一直只有不高的薪金和低額的股票，而這些卻足以讓他們埋頭苦干。那一輪輪新的投融資進程以及那些新入職的拿著比他們更高工資的員工，都會促使他們環顧四周感受公司的變化和自己待遇的不公。

然而，即使在大批新員工入職的浪潮下，公司依然缺乏基本的正規培訓和工作說明。“我們是小公司，我們不需要那些正式的工作培訓和安排。”這種思維傾向在公司的早期階段大行其道。

而事實上，當上百號新員工紛紛加入公司的運作流程之后，相應地也必然需要一系列正規的管理模式與之配套：第一，讓新員工快速與公司文化融為一體；第二，制定正規的流程，培訓新員工如何做好自己的具體工作。

但真是不幸，培訓新員工的最佳人選就是那些所得報酬甚低的老員工，而那些老員工如今已經開始另尋高就了。

而組織債務也正是時候還了。

重構組織債務

我答應了Tom下次和他一起喝咖啡。再次見面時，我問了Tom關于他們人事主管的事，然而聽到的全是公司所提供的醫療保險福利、股份兌現、自動化報銷賬式、電影之夜和公司野炊等。我跟Tom說，這些福利對于處在早期階段的公司而言是再好不過的了，但是現在是時候進入一個新的階段了（或許也是時候換一名新的人事主管了）。因為Tom曾是一名工程師，所以我跟他講了講關于“組織債務”的暗喻，在我還沒來得及給他暗示之前他就立刻搞明白了。他問我說：“我怎么做才能重構組織債務呢？”

我給他列了七件需要做的事——有的要快點做，有的則需要時間：

1.整合目前這一招聘階段的管理計劃，告知每一位人事部經理：

在你寫下或更新完你的工作說明之前請勿招入任何新員工

下一步寫你新一輪招聘工作的詳述

接著寫你如何培訓新員工的實際工作

然后寫下他們如何適應上下級的工作

以及他們如何支持上下級的工作安排

2.充分意識到現有的開支計劃太過于低級。我建議根據現有員工的薪資標準整合出新的費用預算，這樣一來，他便會處于一種可能失去他們最想要的員工的危機感之中。他不要再去想加薪10%這件事了，而應該認真思考如何激勵具有審辯式思維的老員工去培訓新人。在我看來，這在很多情況下堪比加薪50%所能帶來的實際意義。

他需要讓人事主管完成下面幾項工作：

做一份現有員工的薪資調查和行業的比較數據

找出并確認他們想要留住的員工

盡快給他們加薪以示公平

有些工作在執行過程中需要組織從整體上協調安排。

3.他需要重新調整一些早期員工的職務。

有些員工并沒有隨同公司發展的規模從“探索”階段共同成長到“構建”階段，可能有些員工是因為個人能力問題，有些員工則無法適應大型企業的組織管理和企業文化等。物以類聚人以群分，這些員工可能會抱團成為朋友，把這些員工分配在同樣的工作角色中可能會影響新員工潛在的工作能力，這樣一來事情就難辦了。

4.除了重新調整這些人事工作之外，也是時候回顧一下公司文化了。

如今內部的價值觀念是否適用于公司現階段的發展規模？到目前為止，可以讓公司做大做好的要素都有哪些？這些要素和原來一樣嗎？如果不一樣的話，都有哪些不同？為什么會這樣？

所以現在是時候重新審視公司所象征的意義是什么了。

5.既然現在的會議室甚至是自助餐廳都已不再適用于公司目前的發展規模了，那么眼下就亟須找到一種方式傳遞這樣的信息—— 一切都要與公司共同成長。

在CEO無法親自向員工傳達這種精神的情況下，需要以某形式在公司內部把這句話重復四到五遍傳遞給大家。因為公司正處于快速變動期，在這個時候很有必要強調公司內部的精神，并且在這個階段所形成的公司文化將會成為指引公司穩定發展的風向標。

6.那么客戶溝通需要改變嗎？在過去，任何客戶都可以同Tom交談，這樣做又是否可取？

7.最后，這對于Tom而言既是一個新的領域，也是為那些正在經歷由創業公司向成長型公司過渡的企業CEO們創造一個“咨詢委員會”。

我們學到了什么（Lessons Learned）

·順利過渡到“構建”階段的創業公司會面臨一系列新的挑戰；

·這些挑戰并不只是戰略方面的挑戰；

·而是解決企業在“構建”階段所面臨的組織債務的挑戰（包括內部管理、人員培訓、公司文化、員工薪資福利等問題，這些都需要全新的視角和方案）；

·未能重構組織債務對于成長型企業而言是致命的打擊。