聯想農業可以這樣學

農業熱，熱源主要來自傳統農業企業之外，其中最引人關注的當屬聯想控股的佳沃集團。

聯想佳沃集團是目前非農資本進入農業領域投資大、視野寬闊、對傳統的經營方式改變最多、在市場上成效最為矚目的企業。那么，聯想農業的做法是否代表中國未來現代農業的發展模式？聯想農業是否可以學習？怎樣學習？

高端切入

做現代農業，必須從高端入手，在高端才能做品牌。在企業規模上、在目標市場上，適合才是最好。

不少企業希望打造價廉物美的品牌，愿望是善意和美好的，但是愿望代替不了規律，并且這也不是打造品牌的首要目的。廉價產品總是太多，沒有最低，只有更低，魚目混珠。因此，做品牌，一定要避開去趟低價這池混水。因為如果你一開始就以價廉為目的，消費者當然以價格來衡量你，你的品牌很難建立起來。品牌，一定是貴的。雖然貴不是目的，但是貴才有條件做出差異。

從品牌發展規律上看，品牌總是最先從中檔和高檔產品中出現，逐步向低端產品蔓延，而不能相反。做品牌一定要優先選擇優質產品來做，價格當然比普通產品高。聯想農業正是這樣做的。

選擇高端果業

從種養到食品，現代農業的產業鏈超級長，市場領域非常廣泛，從大門類主食到牲畜家禽，聯想把農業各門類掃描了一遍，最后，決定選擇果業作為進軍現代農業的突破口。原因：

一是體量大，成長性好，價格不受管控。

中國水果市場體量大，規模已經突破5000億元。在現代農業里，超過5000億的領域不多，只有豬肉（過萬億）、油、果、蔬等5個左右。果業過去10年保持著超過13%的復合增長率，未來估計會以8%～10%的速度增長。

中國人均水果消費是198克/天，而美國為303克/天，意大利426克/天。中國精英人群有3億左右，抵得上整個美國的人口，中國藍莓市場前景很大。

二是果業容易打品牌。

首先，果業沒有比較強大的品牌；其次，果業產品容易差異化。水果好不好吃，消費者一吃就感知到，而像大米、面粉等大宗商品的差異化不外在、不容易顯現，做品牌只有靠噸位去拼。木本的水果，3年掛果，5到7年豐產。投資周期長，有一定的門檻，比較適合不急于回報，決心做優質產品的聯想去做。其實越是有門檻的門類，越是適合聯想這樣的大企業去做。

選擇適合自己的市場

面對哪個人群，做哪個市場，是營銷戰略的首要決策。聯想農業做的是全產業鏈運營、全球化布局、全程可追溯，你做得了嗎？做不了大，可以選擇做中、做小，適合才是最好。

眾所周知，我國有不少農產品品質好，但是產量小，只有特定的地理氣候條件才產出，擴大種養規模、提高產量幾乎不可能。聯想農業的大農業做法派不上用場，然而小有小的做法，小產品、特色足、稀缺珍貴，專為一部分人專屬，在當代信息、物流高度發達的今天完全可以打開市場，照樣做出現代農業的精髓，做出品牌。

好產品只給最喜歡最需要他的人，做特定人群的專屬品牌、某一區域的地方品牌。一手抓農產品的特性，一手抓現代農業生產方式和營銷方式的現代化，這是未來農產品品牌營銷的一個趨勢。

把握現代農業的靈魂

一是緊緊抓住生產方式的現代化這個根本，雜交是其思路方法

現代農業之所以先進，從根本上說，最主要的是實現生產組織方式、管理方式的現代化！無論規模大小，生產方式是否現代化是衡量是不是現代農業的第一重要標準！是現代農業的靈魂！

現代農業有八個特征，我稱之為“八化”：

生產組織規模化、產業化：只有上規模了，產品的一致性，生產加工的標準化才能實現，才能保證高質量。只有產業鏈條之間關聯和打通，產品品質和安全才是可追溯的，才會有保障。

作業加工標準化、生態化：所有產品的生產加工過程都是有統一和高質量標準要求的，甚至高到追求與自然界和諧相處的生態要求。不是一批一個樣，一年一個樣。如果做不到，那就是小農業、原始農業。

技術管理集約化、整合化：整合引進工業的、IT的技術和管理，并且集約化應用，不斷研發應用新技術。

產品營銷價值化、品牌化：對農產品進行加工和做產品、企業品牌，都是為了提升產品的價值，提高與同類產品的差異，使企業具有更強的溢價能力。做品牌，不在產區的消費者一看品牌就信任了，不管你是哪個基地產的，消費者就信任這個品牌，這才是現代農業。

聯想佳沃的現代農業做法，由于實力和企業管理和文化積淀上的原因，在整體上，極少有企業有能力全盤借鑒學習，但是聯想在做農業時的工業化管理思維必須學習！

佳沃集團把藍莓的生命周期形成全程可追溯的IT系統，在流程上把責任落實到每一個人，這是非常難的，佳沃集團做到了。

二是做產業化不等于擁有，關鍵是把控力

現代農業必須是產業化的，對產品上市之前的所有產業鏈環節要有把控力。擁有把控力，并不意味著你要擁有它，而是要實現精準、深度的管控，確保它按照你的質量和作業標準來做。

當前做農業的中國企業提全產業鏈者不在少數，但進入上游種植環節的不多。中糧集團董事長寧高寧表示，中糧不大可能進入上游種植環節，主要原因是上游技術水平落后，技術工人嚴重缺乏，管理復雜，中國企業自己做上游成本和產出都不合算。不少農業投資人士也認同，認為在中國做農業產業化，最難的就是“搞掂農民”。但聯想卻有不同思路。

除了自有規范園，聯想農業在種植環節找到了兩種模式來保證管控力：一是托管，二是ODM模式。

托管（管家農業）就是種植大戶或家庭農場全部由聯想佳沃的派人打理，最后分成；

ODM是PC行業通用模式借鑒到農業領域，解決了公司+農戶模式太松散、農戶不履約的風險問題。在ODM模式下，種植園必須全部按照聯想佳沃的標準和規范作業，只能使用佳沃提供的農資，最后產出來的產品聯想佳沃全部包銷，雙方利潤分成。佳沃分小頭，種植戶分大頭。

托管和ODM模式，聯想不用大面積流轉土地，也能夠快速上規模，還能讓當地農民獲得合理的利潤回報。

陳紹鵬介紹，與國外開放式，農戶可自由選擇買方的ODM模式不同，佳沃更傾向于定制的、鎖死的合作方式，要求農戶只跟自己合作，為的就是體系化的保證，可以直接管控每一個價值環節，且有可追溯的流程，讓每一個環節都責任到人，這才是建立信任的基礎。

三是把產業鏈做成產業生態圈

聯想佳沃在強調產業鏈把控力的同時，構建一個合理共生的產業生態圈。聯想每年召開國際藍莓大會，成立技術中心，成立產業協會，創辦藍莓學校，把世界級的專家請來供全行業共享等，還包括爭取生產基地所在地政府的大力支持，建立全行業共享，促進全行業共同進步的產業生態圈，聯想不懼怕別人學習，他知道，把整個產業做大，良性發展，聯想一定是獲益最大的。

聯想佳沃認為合理的全產業鏈布局應該是——品種選育占整個鏈條價值創造的5%，種植環節大概占25%，加工環節占到20%，流通、儲運環節占到20%，銷售環節占到25%，最后的5%是給品牌，這是全球農業的大體規律。聯想正在強化對產業鏈的把控力，會按照這個規律來分配自己的資源，惟其如此，才保證產業鏈各環節的合理利益，才能保證未來可持續發展，從而為市場推出良心產品和優質產品。

四是以收購的方式規模起步，只與公司合作——這個必須學習

土地是農業最重要的生產資料，規模是現代農業的前提，而目前土地的集中和農民契約意識還存在諸多問題，這是中國特有的國情，必須高度重視，要繞過這個“雷區”。

為了規避因土地流轉帶來的風險，在農業投資中，佳沃集團總裁陳紹鵬有兩條一直堅守的鐵律：第一，所有并購入的公司，佳沃必須掌握控股權，即使這樣會給國內國外的并購都添了不少麻煩。第二，在農地合作方式上，佳沃只選擇公司化的大戶和家庭農場。

根據經濟學家周其仁的建議，佳沃要把項目落在“安全區域”。所謂安全區域，是指國內現有少數集體組織已不在內部調整土地了，轉而通過發展社保，或者以“動賬不動地”的方式平衡農民間的利益。在周其仁建議的基礎上，陳紹鵬又上了一道安全鎖——即與佳沃形成合作關系的家庭農場或合作社，要首先注冊成有限責任公司形式。只與公司化的農場合作則是把佳沃保護在安全邊界內的一條底線。這樣即使日后流轉的土地關系發生了變化，佳沃也不必被卷入村集體或鄉集體邏輯里，可以直接回歸自己熟悉的公司與公司間的博弈。

佳沃集團對青島沃林、四川中新的收購都堅守這一原則。這是許多投資農業的人士不太注意的重要經驗。

避開地理標志產品陷阱，只做商業品牌

聯想選擇藍莓和獼猴桃作為主打產品，非常聰明地避開了地理標志產品（和區域公用品牌）陷阱，只做商業品牌。

贛南的柑橘，煙臺、陜北的蘋果，都是地理標志產品品類，誰都能用，難維護。聯想要建的是商業品牌，形象鮮明，只屬于佳沃。所以要避開大宗地理標志產品品類和區域公用品牌，這里是陷阱。否則，難有品牌溢價空間。

國內外眾多品牌實踐證實，做品牌一定要避免陷入以產地為品牌、資源共享的誤區。

許多知名農產品在做品牌時，與生俱來地出現了一種極為普遍的現象：以產地+品類命名，比如陽澄湖+品類名大閘蟹，地理標志產品和區域公用品牌的做法都在強調產地資源共享，這是做品牌的反面。這樣做出來的所謂的品牌，沒有區隔，對仿冒跟進的產品不設防。

這種品牌方法的錯誤在于，原產地變成公共資源，因為不能獨占，大家對產地資源這個公共財產都是在不顧一切地掠奪、濫用、不珍惜，透支品牌和信譽。每年，正宗陽澄湖大閘蟹還沒開捕，冒牌陽澄湖大閘蟹各大超市已開始叫賣的事例非常典型。聯想繞開了這個品牌陷阱，只做商業品牌。這一點非常值得沒有原產地優勢的投資農業的企業高度重視，認真學習。

人是第一生產力

在所有經營要素中，人才是最有能動性的要素，是第一生產力。聯想佳沃集團都喊缺少人才，如果你從來不認為這是關鍵點，那么你已經沒有可能成功了。

現代農業是一項全新的事業，必須有賴于領軍人的對行業本質的把握，有賴于一個特別能戰斗、具有向農業引進新思想新模式的跨界管理團隊。

俗話說“用兵先選帥”。三國劉備得諸葛孔明相助，實現三分天下有其一；西漢劉邦有韓信加盟，才實現統一霸業。

聯想2010年7月已經成立農業投資事業部，雖然當時有中國玻璃原董事局主席周誠擔綱，但一直沒有實質性的行動，直到2012年8月9日佳沃集團才正式成立，其實柳傳志一直在選領軍人。

柳傳志選對了領軍人，就是陳紹鵬。陳紹鵬說，并不是懂得企業經營就能做農業，還需要加快學習，對行業有比較深程度的認知。

市場營銷的領軍人不同于技術型和生產型管理人才，銷售隊伍特別需要一個實戰經驗豐富、善于管理團隊、能帶兵打仗、讓團隊信服的銷售統帥，有了這個頭狼，整個銷售隊伍就會少走彎路、節省摸索時間，團隊的專業素質和作戰能力會快速提升。

柳傳志曾說：“發展新農業，最主要的是，我們要有一個出色的領軍人物，領軍人物到了，這個就能做起來。”偉大的事業需要有事業心的人去做，有事業心的人也需要有胸懷的企業家搭建的平臺施展抱負。人才，總是稀缺的，人才，總是物超所值的。