永不消逝的風險與不確定性

超越可預測

哈耶克認為，在社會演進中，固然有個人的選擇問題，但選擇主要不是通過個體的生理選擇，而是通過文化傳遞的特性、制度和慣例而進行的。獲得成功的個體或群體的行為慣例會被人普遍效仿，這些慣例將隨著時間的推移而占據主導地位。

企業的演化其實遵循同樣的道理。海爾創業之初，張瑞敏對下面招收干部要求就是8個字：同心同德，獨當一面。所謂同心同德就是干部對集團的發展方向和要求應該認同。所謂獨當一面就是在干部負責的部分，能夠把集團的思路轉化為具體行動。由此海爾形成了自己獨有的文化，一個特點是團隊精神，所有發展都取決于大家的齊心協力;再一個特點是，它是一種強執行力的文化。

但在轉型過程中，集團要求經理人要找到自己的市場用戶，并通過創造用戶來體現自身價值。也就是說，執行力文化必須向創業文化演變。很多中層經理人馬上感到迷茫和困惑，甚至向張瑞敏請求：集團到底怎么弄，能否直接下指令？我們也不要操那么多心了，只要跟著好好干就行了。

張瑞敏形容說：“一下子變成了這樣：原來你叫我向東，我絕對不往西，你叫我向東今天跑100米，我絕對不會跑90米，可是突然叫我自己跑了，有點不會跑。有點像一個小學生，老師叫他做什么，原來都有標準答案在那了，現在叫他自己做一個東西，那就難了。很多中間層原來就是承上啟下的，現在一下變成自己要自找市場，自找出路，這完全是一個太大的落差。但是有什么辦法呢？某種意義上說，文化就是個雙刃劍，本來過去這種雷厲風行的執行覺得挺好，但是現在它反過來會傷到你自己。”

張瑞敏提出了組織變革中最根本的問題——“文化的雙刃劍”問題。一種占主導地位的文化，經由普遍的推行而內化為組織中每個人的行為準則時，可能會對企業的劇烈變革產生反制作用。此時，企業必須主動開刀動手術，修正此前其賴以成功的慣例和路徑。我們將此稱為“成功者文化的自我解構”。

制造業組織的強執行力文化是由組織結構的信息流特點決定的。所謂的生產效率，就是指執行效率，本質上是上層意志的傳播效率。作為中間環節，經理人的任務是盡量減少信息的臨時存儲空間，從而讓信息不間斷地向下流淌。人作為生產知識的主體功能越來越弱，在根本上是對知識型組織的一個反動。

當海爾進行網狀組織的劇烈變革時，對人的要求是和上述特性完全相反的。網狀組織中的一個核心要素是節點能力，節點的知識生產力越好，其鏈接能力就越強，從而給整個網狀組織帶來的新陳代謝的效率就越高。

在完成變革的過程中，企業要承擔必須的風險，即個體的失敗以及退場。KK認為，在一個復雜性系統里，“創造性失靈”是不可避免的，甚至是“活系統的標記”。部件將死，整體永生。

企業應該追求生命的力度，而非長度。有力的生命才可以產生更多的生命。這個過程中會處處存在風險。

經濟學家對風險概念有著大量的研究。在這一方面，美國經濟學家弗蘭克·奈特的貢獻是經典性的。1921年，奈特出版了博士論文《風險、不確定性和利潤》。他通過對風險與不確定性的區分，來研究利潤的起源。奈特指出，只有當變化及其結果是不可預測的時候，才可能帶來特殊形式的收入，這就是利潤。只有敢于創新的企業家，才可能創造出乎人們預料的收入，才能帶來利潤。這種不可預測的變化及其結果，就是不確定性。而風險則是可以被計量的，不會帶來利潤。

具體而言，風險是人們可以預知概率分布狀態的，比如可根據以往的數據對某只股票未來一段時間的表現作出預估，這種預估是基于漲跌的概率分布而言。也就是說，當未來發生事件的概率可以計量時，我們遭遇風險;而當未來事件發生的可能性是不確定的或是難以估量的，我們遭遇不確定性。和風險相比，不確定性更加難以捉摸。它甚至可以存在于風險之中。比如了解了一只股票的歷史漲跌的概率分布，也相應做了未來的投資;但沒有想到的是，這家上市公司突然爆出了內幕交易的丑聞，這個事件打亂了模型中的概率分布。這就屬于不確定性了。

無論是通過先驗方式還是經驗觀察，風險可以量化，因此，人們可以做好事先安排，防止自己受到風險損害，從而把風險變成確定性。而不確定性，由于其不可量化，因而無法提前防范。它不合規，所以不能進行先驗的分析;它太獨特，也不能經由經驗觀察到。奈特寫道：“利潤從事物內在的、絕對的不可預測中產生。”面對不確定性，一個人只有依靠自己的判斷力。正是基于良好的判斷和由此而來的對資源的調動，個人才可能掙得利潤。誰可以窺視到未來更不可知的那一面，并決定什么是自己合適的道路，誰就將被賜予利潤;決定的道路不合適，則遭受損失。

那些在面臨不確定性的情況下一直成功地作出正確決策的人，別高興得太早了。奈特說，從某一事情中獲利，可以說是卓越的判斷的結果。但這其實是一個有關判斷的判斷，因為沒有辦法斷定獲利到底是因為好運還是因為好判斷。如果出現了一系列足以衡量判斷好壞或是決定其可能價值的事例，利潤在此刻就變為了工資。

這個提醒對企業家來說是個謙恭的警示。等到在不確定性情況下發生的一系列事例足以證明企業家的判斷準確的時候，不確定性在這段時間內就變成了風險。風險是可知的，沒有利潤可以贏取，那個一度帶領企業穿越不確定性去力爭利潤的企業家，現在不過是為了一份工資在管理著已知的風險。

由此，奈特的風險與不確定性理論的深刻性在于，利潤雖仍然來自我們周圍世界的內在的不可預測性，但其中一些不可預測性是可管理的，只有那些努力超越這種可管理性的人才能贏得利潤。這是在禮贊不確定性對于企業家的重要意義。

避免成為自大的火雞

蘇格拉底說，唯一真正的知識是知道自己的無知，如果他說的是對的，那么，塔勒布就是世界上最偉大的老師之一。他教給我們一個道理：即使你看到了一百萬只白天鵝，也不要輕易說“所有的天鵝都是白的”。在充斥著各種不確定性的21世紀，沒有什么比一種隨機的智慧對我們的生存更加重要。

所謂“隨機”不是別的，就是指不完全的信息或不完全的理解。如果我看到一名懷孕的女性，她的孩子的性別對我來說是純粹的隨機問題（兩種性別各50%的可能），但對她的醫生不是，他可能已經為她做過超聲波檢查，而對上帝來說更不是。所以隨機是一個認識論問題，隨機的程度因觀察者而異。

從觀察獲得的任何知識中都有陷阱。以一只火雞為例，它每天有人喂食，每次喂食都令它確信人類是多么為它的利益著想……然而感恩節前的幾天，一件意料之外的事情將發生在它身上，喂它的那只手變成了擰斷它脖子的那只手。在此，火雞遭遇的黑天鵝事件對殺雞人來說并不意外。

你可以看到，黑天鵝現象是笨人的問題。某種東西在過去一直起作用，直到它出乎意料地不再起作用。我們從經驗中獲得的知識可能會誤導我們——錯誤地把對過去的一次天真觀察當成某種確定的東西或者代表未來的東西，是我們無法把握黑天鵝現象的唯一原因。

所以，做火雞就意味著滿懷“認知自大”（epistemic arrogance），就是說，人們在自以為擁有的知識方面非常自大。我們當然知道不少，但我們有一種內在的傾向，以為我們比實際上知道得多一些。確實，我們的知識在增長，但它受到自信過頭的威脅，在知識增長的同時也增加了疑惑、無知和自負。

認知自大有雙重影響：我們高估自己的知識，低估不確定性（也就是低估未知事物的范圍）。當把隨機性等同于不完全的信息的時候，塔勒布實際上提出了人類知識的脆弱性問題，這和前啟蒙時代的思想家是一脈相承的，他們相信人類的理解具有不可靠性。這和哈耶克也是一致的：知識是分工的、不完整的和復雜的，每個人的知識片斷都是微不足道的，在知識如此之零散的世界上，人為設計的制度怎么可能維持下去？

自大使得知識大成問題，如果不是說完全不可能的話。雖說如此，人類仍然相信經驗會給予我們教益。此情可以原諒：獲取知識的確沒有更好的路徑。然而，在行進在這條路徑上之前，我們必須把握歸納問題為我們的知識斷言所設定的局限。

可是，這種關鍵性的自醒意識在緊要關頭卻常常是付之闕如的。為此，讓我們引進“認知謙卑”，不介意自己看上去像一個傻瓜，擁有少見的敢于說“我不知道”的勇氣。這并不意味著如此說的人缺乏自信，只是他對自己的知識持懷疑態度，念念不忘人類的認識錯誤。丹·吉爾伯特（Dan Gilbert）在一篇著名論文《精神系統如何相信》中指出，我們并不是天生的懷疑主義者，需要額外的精神努力才能不相信。為了不被不可預測的黑天鵝壓垮，就讓我們付出那些額外的努力。