走出絕境：王將食品服務公司蛻變記

“王將餃子”是一家供應餃子、炒飯和韭菜炒肝片等中式料理的連鎖餐廳，現(xiàn)今發(fā)展態(tài)勢強勁。

經(jīng)營“王將餃子”的王將食品服務公司，是一家在日本大阪證券交易所掛牌的上市公司。2000年4月，大東隆行晉升為董事長時，該公司的有息負債為470億日元。負債如此之高的原因之一是房地產(chǎn)投資的失敗。于是，董事長大東花費近兩年時間，致力于建立健全的財務體系，同時摸索新的發(fā)展道路。他認為，過快的門店擴張以及經(jīng)營門類多樣化，都會削弱“王將餃子”的魅力，因此，他決定回歸原點。

大東董事長以“比任何人都勤懇”的工作態(tài)度和卓越的行動力，感染了每一位員工。經(jīng)過數(shù)年的努力，連鎖店吸引力提升，客流量也大大提高。

大東隆行提起業(yè)績好轉的原因時，熱情洋溢地說道：“業(yè)績持續(xù)低迷，這是因為我們是在別人的領域競爭。于是我們決定貫徹‘快速、實惠、美味’的宗旨，打造‘活力四射’的餐飲連鎖店，這就是我所說的回歸原點。我想，只要能為消費者提供質優(yōu)價廉的商品，就一定能打開市場。”

截至2009年11月，“王將餃子”現(xiàn)有店鋪的營業(yè)額已經(jīng)連續(xù)28個月超過上一年度同期水平。尤其是2009年2月以來，每月的營業(yè)額都與上一年度同期相比增長10%以上。每天開門營業(yè)前，“王將餃子”的門前便早早地排起長隊。在經(jīng)濟危機的蕭條時期，味美價廉的“王將餃子”牢牢抓住了顧客的心。

但在2000年4月大東剛剛就任董事長的兩年時間里，王將食品服務公司一度瀕臨破產(chǎn)。“那時可是拼了命了，我四處奔走籌款，可謂是心力交瘁。” 回憶當時的心境時，就連大東董事長那張熱情豪爽的笑臉也有那么一瞬間，流露出了苦澀的表情。

公司資金周轉困難，董事長毫不知情

其實，大東在就任董事長時，以為他的職責是遏制現(xiàn)有店鋪營業(yè)額持續(xù)走低的勢頭。但是在他走馬上任半年時，負責公司會計事務的專務向他報告：“我們無法發(fā)行可轉換債券了。”

直到這時，大東才得知2000年12月便是價值50億日元的公司債券的償還期限。當時，公司的有息負債已經(jīng)超過營業(yè)額，如果追加發(fā)行公司債券這條路走不通的話，就更不能指望銀行貸款了。只剩幾個月的時間了，大東急忙開始張羅著籌措資金。好在長期有業(yè)務來往的客戶最終同意了定向增發(fā)方案。

但是，這僅僅是第一道難關。2002年春天時，若不能償還40億日元的債務，公司很可能陷入破產(chǎn)的深淵。當時，公司窘迫得甚至斷水斷電。

大東董事長和領導層其他人員一同接連幾天駐扎在公司，精心推敲重建計劃。最終功夫不負有心人，計劃的內容和大東董事長的人品得到了多家銀行的認可，他們?yōu)橥鯇⑹称贩仗峁┝速J款，公司也因此度過了自1967年創(chuàng)立以來最大的一次危機。

重建計劃的重點是處理不良資產(chǎn)，逐漸退出日式料理等領域，專注經(jīng)營“王將餃子”。2002年3月期的決算顯示，公司赤字達29億日元，其中包含了關閉十幾家虧損店鋪所產(chǎn)生的特殊開支以及壞賬的金額。這些壞賬是為投資房地產(chǎn)而借給子公司的資金造成的，預計有一半不能收回。

大東董事長希望擺脫不斷借款的局面，他認為，只有回到公司自己的優(yōu)勢領域，即回歸原點，才是公司扭虧為盈的突破口。

原來，王將食品服務公司從20世紀80年代后期加快了經(jīng)營多樣化的步伐，新開設了壽司店和燒烤店等，同時還緊鑼密鼓地擴張了“王將餃子”的門店數(shù)量。當時，作為應對快速成長中的大眾型餐館、連鎖餐飲店等的措施，這樣的經(jīng)營策略被認為是無可厚非的。但是現(xiàn)在在大東董事長的眼里，這些正是造成“王將餃子”失去自身競爭力的致命原因。

而且從20世紀90年代中期開始，公司為了提高競爭力，引進了中心廚房（將工廠加工好的半成品派送至各連鎖店）模式。從那以后，每家門店的食品味道變得千篇一律，漸漸失去了手工制作的口感。由于很多“王將餃子”的連鎖店與大眾型餐館一樣，采用了看不見的封閉式廚房，人們已經(jīng)無法聽到店里回響起原來“王將專用”的點餐用語“兩個鍋貼”等了，門店漸漸失去活力。此外，比起顧客的表情，店長們開始更加重視社長和領導們的臉色了。這些都是大東董事長在就任前就已察覺到的問題。

宣揚餃子魅力，喚回門店活力

“王將餃子”原本的亮點是什么呢？大東董事長認為，在于透明的廚房、活力四射的門店以及以優(yōu)惠的價格提供新鮮美味的食物。于是，他帶領公司開始了一場翻天覆地的變革。他將封閉式廚房改回開放式廚房，將中心廚房加工的范圍縮小為餃子皮與餡，每天早上將它們和未加工的蔬菜一起送往各店。

“王將餃子”的餃子不再是事先做好的了。每天，店員手工包好餃子后，在顧客的面前現(xiàn)場煎。煎餃子時所發(fā)出的滋滋聲和散發(fā)的香味，刺激著顧客的感官，促進了顧客再次點餐。為什么要保留在工廠統(tǒng)一生產(chǎn)餃子皮和餡呢？這是為了實現(xiàn)6個餃子200日元左右的實惠價格。

公司在得益于貸款而擺脫財政吃緊的狀況的同時，著手對現(xiàn)有門店進行大規(guī)模裝修。公司決定，為每家需要重新裝修的門店提供5000萬日元左右的經(jīng)費。要知道，新開設一家店鋪的投資金額也僅為1億日元，可見裝修資金投入之大。為什么這樣做呢？因為公司認為，“如果顧客感受不到變化，那裝修也就沒有意義了”。從2002年度開始，“王將餃子”以每年20家店的速度開始進行大規(guī)模裝修。在裝修的同時，大東董事長也敦促店長們制定裝修計劃，以實現(xiàn)營業(yè)額提高20%的目標。裝修的目的不僅是要讓門店變得漂亮，更要以顧客的需求為中心，改變店鋪格局和行進的方便性，酌情增減座位數(shù)和收銀臺。

提高店長的自主性，貫徹個性經(jīng)營方針

大東董事長不僅致力于改良餃子的制作工藝，更加專注于研究基礎菜品的調味以及特色菜品給顧客帶來的新鮮感。他不僅使客人在任何一家連鎖店都能隨時吃到40多種高品質的基礎菜品，同時，還促進各店積極推出特色菜品。

大東董事長說：“我們應當不斷提高暢銷的基礎菜品的品質。價格優(yōu)惠是必須的，但是如果不好吃，那也是不行的。”2004年開始，“王將餃子”每半個月都會從基礎菜品中選出一種，以優(yōu)惠的價格進行促銷，直到現(xiàn)在，這個活動仍在繼續(xù)。特定的基礎菜品促銷打折后，點餐的顧客便絡繹不絕。這讓廚師在短期內必須不斷重復地制作同一道菜品，因此廚藝也得到了提高，食物更加美味。2005年7月，公司在中國大連開設分店。2006年，公司開始聘請中國廚師到日本傳授廚藝。

“王將餃子”以往一直鼓勵各分店制作本店的特色菜品，大東董事長進一步貫徹了這一模式。他說：“當今時代，沒有獨特的魅力是打動不了顧客的。公司總部以各種方式激發(fā)店長們的個性，使他們研究出充滿吸引力的菜品和特色服務，使每家分店都能成為當?shù)氐膹妱萘α俊！闭茫緬仐壛酥行膹N房的模式，所以各店就能充分利用未加工的食材來研發(fā)特色菜品了。

例如，位于學校附近的分店會推出量足且價格實惠的套餐，位于商業(yè)街的分店則重點推薦下酒菜，郊外的分店則有家庭套餐。各家連鎖店不用事先向總部申請，店長可以酌情修改菜單，使得經(jīng)營的自主性更加增加。除此之外，營業(yè)時間也可以由店長自主調整。也就是說，通過充分調動出店長的能力與工作熱情，“王將餃子”在短時間內便提高了各家門店的業(yè)績。

公司重新規(guī)定，至少要用5年時間來培養(yǎng)一名優(yōu)秀的店長。20世紀90年代時，由于公司急于擴張門店數(shù)量，在人才培養(yǎng)方面有所欠缺。大東說：“如果是那種重視按手冊進行操作的店，那暫且不說，可是對于重視個性經(jīng)營的‘王將餃子’來說，如果店長沒有積累足夠的學識和經(jīng)驗，就不能給予部下正確的指示和提醒，自然無法勝任店長的職位。”

而且從2006年開始，為了進一步提高店長的積極性，公司加強了每個月的獎金制度。公司根據(jù)直營店的營業(yè)額高低劃分出5個級別，每個月以“營業(yè)額與上年度同期的比值”、“盈利與上年度同期的比值”、“人均生產(chǎn)效率”這3個指標的綜合得分來進行評比。各個級別中排名第一的店鋪可以得到50萬日元的獎金，店長可以將獎金自由地分配給底下的員工。以往的獎金制度是按店制定目標，只要達成各自的目標即可給予獎勵，而新制度則提高了店長之間相互競爭的意識，并培養(yǎng)出了一批獨具魅力的店長。

如今，王將食品服務公司正不斷地刷新成績，但是大東董事長仍然堅持每天早上6點前到公司，并打掃總部門前的衛(wèi)生。9點，在核對過所有門店的業(yè)績后，他常常親自駕車前往各門店視察。受到他的影響，公司的其他領導也開始頻繁地去門店視察工作。當問及大東董事長領導公司發(fā)展良好的秘訣時，他說道：“我只是腳踏實地堅持做好每一件普通的事而已。”

（摘自浙江大學出版社《絕境大逆轉：深陷困境企業(yè)的15條自救法則》 " 編著：《日經(jīng)信息戰(zhàn)略》雜志 " "譯者：許璐瑋）