財務管理在醫院經營管理中的應用

摘要：現代化的醫院發展對于醫院服務水平的要求逐步提高，而促進服務水平提高的重要影響因素就是內部管理，績效管理作為內部管理手段之一，在提高員工積極性和提高服務水平起到重要作用。本次研究基于績效管理視角，分析財務管理在醫院經營管理中的應用，提出構建全面和科學的財務管理分析指標體系，從成本管理、預算管理、內部控制和日常監督來探討現代化醫院財務管理的內容。

關鍵詞：財務管理；績效管理；醫院；服務

0 引言

財務管理對于醫院實現現代化發展提供了重要的管理手段支持，而績效管理是推動醫院提高服務和增強員工歸屬感和積極性的重要措施，是內部管理的重要手段，績效管理中，通過構建更好的財務管理指標和體系，有利于進一步推動醫院經營管理水平的提高，促進醫院服務水平。

1 績效管理在醫院經營管理中的重要應用價值

績效管理對于現代醫院管理水平的提高提供了思路，是重要方法和科學管理工具。在2006年的醫院管理年活動中，衛生部明確將績效管理作為對各級醫院的主要考核評價指標，目的是為了進一步提升醫院的服務水平，增強醫院管理效率，促進醫院的健康發展，更好為人民群眾提供高效安全便捷經濟的服務。醫院的績效管理是一個完整的系統，在這個系統中，院長、各科室主任和一線的醫護人員全部參與，通過良好的溝通和交流，負責人通過工作環境的良好構建，克服工作中的其他困難，讓員工與醫院發展同步成長，共同完成績效目標。

2 績效管理與財務管理在醫院經營管理中的錯誤理解和應用

目前國內相當多的公立醫院將績效管理等同于分配方式，可以看出，此分配方式的建立，在優勢上看，是可以控制醫院的成本，投入很小。但是缺點很突出：存在不合理的提成比例情況，這種比例很多都是人為因素來決定的；針對提成制度，強調提成實現經濟效益，而忽略了醫院作為服務社會的非盈利機構的社會責任；分配制度下，醫務人員的價值觀念很容易受到影響，這種偏向物質利益化的驅動模式，不利于醫務人員的工作和奉獻精神，更不利于醫院的發展；由于醫院專業科室和管理科室的差別化，僅僅依靠分配制度，是無法兼顧公平等原則的，很容易造成科室的分配難點。造成上述問題的影響因素有：醫院提供的服務作為產品，標準的行業指標無法確定；醫療服務因人而異，且疾病種類繁多，患者個體差異不同，要采用不同治療手段，難以標準化，無法建立統一標準進行評價；醫學發展至今，還有許多疾病無法治愈，醫生無法減少死亡，而且醫療服務資源相當有限，如何實現資源的有效利用、公平地使用資源，這些都很難界定。

3 基于績效管理視角的全面成本核算的應用

對醫院進行全成本核算，是近年來被廣泛應用的成本控制核算方法。院級成本核算作為醫院成本管理的主體，從績效管理角度對其進行核算時，需要考慮一下三方面考核指標的應用：

1.收益能力分析：可以通過凈資產收益率、成本收益率、收入收益率及收支結余指標等來考核回答。通過這些財務績效指標，能清楚了解在醫院核算期間收支情況，實現對醫院整體效果和收益能力的評價。如果藥品支出占醫療費用成本的比例很大，則應狠抓降低藥品收入比例的工作，并將各科室藥品收入占總收入比例作為科室績效考核的重要指標。

2.發展能力分析：醫院的總資產、總負債指標體系，凈資產的增加，說明國有資產增值；反之，則貶值。通過這些指標的核算，可以全面反映醫院資產、負債和醫院凈資產的變化情況，主要通過“資產負債表”來反映。

3.費用管理效果分析：通過全成本核算，可以指定內部核算成本價格。如：按市場定價還是按折舊定價，這些問題可以通過管理成本率指標進行核算與衡量。對于醫院純粹消耗的衛生材料、水電費和燃料費等費用，對執行定額業績較好的科室給予獎勵，對非正常超支的科室進行處罰，在不影響醫療服務質量的情況下，努力降低各種耗材的用量。

4 預算管理以醫院總體績效為目標

控制醫療成本是降低不合理醫療費用，而預算控制是醫院成本控制的主要方法，成本控制則可通過成本核算的方法來強化預算管理，對不合理的支出結構進行調整，以實現醫療資源的科學配置。所以成本控制和預算管理相輔相成。

預算管理必須以提高醫院的總體績效為目的，不能僅限于經濟上的盈利為目標，而應優先考慮醫院的總體績效目標，調整有限的資源配置，制訂有效的預算管理任務；將總體目標通過預算分解成各科室的具體目標，保證了各科室和各項目之間的資源配置格局與醫院總體績效戰略之間的一致性，部門預算也成為了科室計劃實施過程的財力保證。例如，某醫院在科室預算管理的收入預算中，將個人收入增長與業務收入增長相分離的績效考核方法加以應用，較好地處理了個人收入與業務收入的關系。個人收入增長幅度是根據醫院總體預算目標確定的，而各科室業務收入可以高過或低于個人增長幅度，個人的實際收入能否獲達到或超過預算指標，不是單純由業務收入增長確定，而是由預算管理和綜合管理的考核確定。如：綜合考核6分，包括醫療質量、醫療安全、醫德醫風、制度執行等；預算管理4分，包括服務量及各項經濟指標，經濟指標是考察是否按預算達標，并不是收入越多考核分越高，業務收入高但與此同時人均費用過高，考核時不但不加分還要扣分。只有綜合考核和預算管理達到10分，個人才能得到預算的薪酬。因此，我們說合理的預算本身并不能改善醫院的經營管理，需要將績效管理制度與預算管理安排相互結合，有效地實現預算和成本控制目的。

5 建立內部財務控制體系和日常審查監督機制是關鍵環節

內部會計控制包括貨幣資金控制、存貨控制、資產控制、采購與付款控制和對外投資控制。財務內部控制制度需要把握如下：（1）以預防控制為主，事后控制為輔；（2）注重程序制約，對主要業務進行招投標的控制，經過授權、執行、記錄、檢查等控制程序；（3）注重責任牽制，實行職務層次分離。內部會計控制制度又包括稽核制度、原始記錄管理制度、定額管理制度、計量驗收制度、財產清查制度等；（4）健全監督約束機制，規范醫院資產的配置范圍和標準。①規范資產配置范圍。配置資產主要是針對日常醫務工作的需求，國有資產規范化管理的操作；②資產配置需要制定相對應的實物標準和價值定額控制內容；③通過預算管理，約束醫院管理中的資產使用，通過預算安排促使資產使用的效率提高，避免了資產購置閑置或不足，影響日常管理工作。

6 結語

財務管理在現代化醫院管理中的主要特點，體現在核算管理和監督管理，監督管理是通過審查監督制度，將日常管理事物均納入審查范疇，財務事中、事后監督作用的積極體現。（1）經濟活動合約化管理。對醫院基建、修購、服務等活動實行合同化管理，并制訂合同管理辦法；（2）內部審計工作制度化。內部審計重點是對財務收支狀況、科室經濟分配、基建維修決算工程、獨立核算的經濟實體等開展經常性審計檢查；（3）會計業務質量及財務監督實行標準化管理。

（編輯：徐軍旗）