7—Eleven掌門人是個焦慮癥患者

鈴木敏文，1932年出生于日本長野，被稱為日本經營之神，現任7-Eleven 會長兼CEO，在全球共擁有5.5萬家店鋪。

干凈整潔的小店面，飯團便當等日式快餐、日化用品一應俱全……在中國一線城市的大街小巷，總能見到這樣的7-Eleven 連鎖便利店。而這個亞洲最大零售王國的掌舵者，就是被稱為日本經營之神的鈴木敏文。

如今，83歲的鈴木還常到國外出差。不過無論在哪里，他過的都是“日本時間”——不定時打電話回公司，詢問情況。“每天有2600萬人到我們的便利店買東西，隨時把握現狀是我的職責。”鈴木說。

“颶風鈴木”

“7-Eleven”的本意是倡導一種早睡早起的生活——早晨7點起床，晚上11點睡覺。它最初是一家美國制冰公司，后擴大經營范圍，開始售賣洗衣粉、面包等。

鈴木與這家便利店結緣是在上世紀70年代。1971年，39歲的鈴木在一家新興綜合超市——伊藤洋華堂任董事。一次，他到美國研修，在路邊休息時看到了7-Eleven。“竟然有這么小的超市。”鈴木覺得這種模式很值得推廣，想將其引進日本，便找到經營方美國南方公司談合作。當時，這家公司在全美已經有4000家連鎖店，但洋華堂的實力相差很遠，最初并不被看好。終于，鈴木用了兩年多時間啃下這塊硬骨頭。即便如此，洋華堂內部也不是很支持，因為缺少運營費用，鈴木不得不自掏腰包。1974年5月，日本第一家7-Eleven 在東京都江東區豐洲開業。“那個早上細雨綿綿，一位男性顧客走進我們店鋪，買走了一副售價800日元的墨鏡。我的第一位顧客，至今難忘。”鈴木曾回憶說。

不久，7-Eleven開了第二家、第三家、第四家……但在兩年內，新店都“沒有跳出東京都江東區一步”。鈴木認為，“高密度多店鋪才能迅速提高知名度，也有助于實現小批量進貨”。他的政策很有效。兩年后的慶祝酒會上，美國南方公司董事長說：“我們在美國開設100家店花了25年，而日本只用了兩年。”

在日本泡沫經濟崩潰的20世紀末，7-Eleven利潤下滑，面臨經營挑戰。鈴木采用了“返還消費稅促銷”的點子，將銷售額提升60%。“環境越惡劣，人們越容易沉浸在經驗中不敢突破，日本的消費者是世界上最挑剔的，我們必須體察到形勢的變化并轉變觀念。”

而曾經作為7-Eleven “模板”的美國南方公司命運截然不同，1987年公司多元化擴張失敗，3年后申請破產。1991年，鈴木說服時任社長購買了這家公司73%的股份，成為美國南方公司最大股東。鈴木將他的改革政策帶到了南方公司，被美國媒體稱為“颶風鈴木”。

1992年，洋華堂社長伊藤因違反商業法辭職謝罪，當時60歲的鈴木因為成功經營7-Eleven被其他董事看好。他本已萌生退意，但最終臨危受命，出任洋華堂社長。如今，在鈴木帶領下，7-Eleven在全球共擁有5.5萬家店鋪。

不愿做“好人”

1932年，鈴木出生在日本長野縣一戶大地主家。生活雖然優渥，母親卻立下了“不勞不得食”的規矩，她讓孩子們做各種農活，養成了鈴木不驕縱的性格。

從很小開始，鈴木就被焦慮癥困擾。因為這個，學習成績原本很好的他在上田中學（現長野縣高等中學）的入學考試中落榜，不得不復讀一年。在中學時期的六校辯論大賽上，鈴木根本不敢看觀眾，只死死盯著窗外的一只麻雀，被評委評為“論點鮮明，表達清晰，但態度有很大問題”。從中央大學經濟學部畢業后，鈴木懷揣記者夢參加報社考試，再次因為焦慮癥沒有通過面試。此后幾十年，焦慮癥一直困擾著鈴木，但他也找到了面對的辦法，“商場上的成功從來不是靠說話技巧，而是靠有論有據。我對自己充滿信心”。

1956年，鈴木踏入職場，進入東販公司。他先是在出版科學研究所做了3年調查工作，后轉到媒體公關部，負責《新刊新聞》的編輯工作。在鈴木帶領下，雜志發行量從5000冊增至13萬冊。

1963年，抱著要獨立做項目的想法，鈴木跳槽到當時只有5家分店的伊藤洋華堂，從小職員做起，一步一步得到領導認可。

但不少同事認為鈴木不合群。面對異議，鈴木說：“在公司中一旦被牽制，就會成為別人口中的好人。好人容易喪失直面嚴酷現實的能力，更不用說挑戰困境的勇氣。我想對自己負責，不做這樣的‘好人’。”

我們的對手是“顧客需求”

鈴木的成功哲學，除了不做“好人”的準則，還有一套自己的經營理念。引進美國品牌，鈴木強調“日本化”經營。發現美國熱狗銷售不好后，他立即換上別的產品，以適應日本人的口味。1978年，7-Eleven 推出第一個手卷式飯團，一上市便大受好評。如今，飯團已經成為7-Eleven主打產品之一，每年銷售達12.7億個。

鈴木還提出“單品管理”的概念。提倡用心理學研究消費行為的鈴木認為，必須站在消費者的立場上“審視每一件商品，仔細思考”。他要求營業員每天早晚兩次將每件單品數量記錄下來，弄清什么好賣什么滯銷，再自己假設第二天什么會好賣，采購訂貨，最后通過結果驗證，這就是他的“假設并驗證”理論。并且，為了更好地驗證結果，鈴木引進了pos系統（銷售時點信息系統，指通過收銀機等設備在銷售商品時直接讀取商品信息），幫助采購員掌握大量數據信息。

深入人心的用戶體驗也是鈴木很看重的。30年來，鈴木和公司高層每天中午都一起試吃便利店的食品。有一次，鈴木試食炒飯后感覺不地道，便命令全面停售。開發新品中華涼面時，更是經歷了12次試做，才通過了鈴木的試吃。此外，鈴木還要求店長每天都要詢問店員，今天天氣如何、溫度多少，下周呢，下個月呢……在他看來，從這些看似無關的小事中，恰恰能發現人們生活方式的改變。鈴木兩個兒子對父親的這類“喜好”也深有感觸：“小時候，爸爸一說帶我們吃好吃的，我們就非常期待，結果每次都是7-Eleven 的便當。”鈴木常對員工說：“我們的競爭對手從來不是其他公司，而是時刻變化的顧客需求。滿足顧客，是成功的唯一捷徑。”

回顧自己走過的路，鈴木說：“我并不擅長精細地規劃人生，但回頭去看，我的人生仍然保持著正確的方向，仔細想來，這與我在面對挑戰時總是全情投入有很大的關系。我不想按慣性無謂地生活，而是希望在不可能的聲音中應對一個個挑戰。人的本性總是希望能向上成長、更加成熟，我就是這樣做的。”