用金融的手段做實業

2015年是中國金融業不平凡的一年。金融改革與經濟對外開放在這一年全面提速。順應人民幣國際化的歷史潮流，乘著國內居民資產配置轉移周期的東風，整裝待發的中資機構們躍躍欲試。然而，三期疊加下的經濟減速與下半年金融市場的動蕩，意味著這個宏大的故事情節必將曲折。

9月18日，中國光大控股有限公司（下稱“光大控股”）執行董事兼CEO陳爽接受了《證券市場周刊》記者的專訪，將跨境資產管理的架構和自己對金融業發展定位的理解娓娓道來。

作為光大集團旗下橫跨內地和香港的金融控股企業，光大控股已經在跨境資管領域深耕十八載，并且“背靠大樹好乘涼”。但具備二十三年銀行和投行經驗的陳爽在尋找投資標的時卻依然謹慎，認為目前國內許諾和期盼高收益蔚然成風的現狀難以持續，并必將改變。對于目前頗具爭議的金融支持實體經濟乃至于成為“弱勢群體”，在陳爽看來兩者并非那么對立，關鍵是要金融機構主動發現細分市場，推進業務創新。

身兼光大集團執行董事、副總經理職務的陳爽也通過光大系整合資源的過程坦言，做好金融控股集團絕不只是收集牌照那么簡單。中飛租賃的案例就是金融產業鏈為實體經濟提供服務的縮影，光大控股天生的資產管理基因也閃現其中。

跨境資產管理

《證券市場周刊》：由于A股大幅度下跌以及人民幣貶值，海內外市場不乏對人民幣資產前景的擔憂。如何預測未來人民幣資產和海外資產的前景？

陳爽：以我自己的看法，2015年下半年二級市場的表現是過度的。中國經濟本身沒有市場反映得那么差，整個中國經濟的情況還是平穩的。最近一段時間出臺的一些外匯管制政策，只是在人民幣大的國際化背景下的小波瀾?；谶@個基本判斷，市場還是會逐步回歸到一個正常的常態下，對此我也很有信心。

對一級市場來說，從長期投資的角度來講，選擇合適的時點來退出是我一直把握的原則。像現在市場比較低迷的時候，為什么非得要在這個時候退出呢？比如我們投資的一個風電企業，到現在已經有八年的時間了，它現在已經上市了，我們也不急于退出。因為我們覺得像清潔能源這個行業在中國還是有很多的機會。作為一個資產管理人要有一些基本的判斷，做長期投資的人是不計較一時的得失的。

這里要提一下比較火的新三板。如果去生硬的創造一個市場，這個市場一定沒有活力，這是很大的問題。市場本身要有供求關系的平衡，從這個意義來講，我覺得新三板本身還需要時間。它現在剛剛開始，大家對于它的認識，不僅僅是對這個市場的認識，還有對規則的認識，我覺得還要有一個提升的過程。

另外，因為目前掛牌企業良莠不齊，所以要用專業眼光來選擇標的。我還是希望有關部門能夠加強新三板的監管，因為良莠不齊可能會打擊投資者的信心。所以，監管在這個時候還是要有一定的把握，保護公眾利益很重要。

最后，這次股市和匯率的波動，其實也為二級市場跨境產品的創設帶來更多的機會。過去因為我們（政府）管理得比較緊，而且老百姓都認為在國內投資的收益率比較高，海外投資并不很有吸引力?，F在大家更加明確，國內和海外資產的平衡非常重要。對于跨境的產品創設者來講，我覺得機會就來了。

《證券市場周刊》：國內金融機構間有一種說法認為現在是“資產稀缺”的年代，那么目前投資于優質資產的機會在哪里？

陳爽：首先是順應“走出去”國家戰略的全球并購機會。中國機械制造業的基礎比較薄弱，我們希望能夠收購中國所需要的東西到中國來發展，為未來中國急需的領域的發展打下堅實基礎?，F在我們完成的在美國和其他國家在機械制造業的并購已經有四家，還有一家正要收購的企業，希望在9月底之前能夠做完。還有一個是海外的基礎設施基金。這些有現金流的資產到中國來進行證券化，中國的高凈值客戶以及像保險公司這樣的機構投資者存在這樣的需求。

另一方面就是國內的基礎設施基金。在“互聯網+”、TMT時代，年輕的市場人士可能一聽基礎設施就覺得不性感，但我們還是覺得這是一個不錯的機會。而且配置一定的基礎設施資產，有助于降低資產組合的風險。

基礎設施第一塊是滿足城市化加速建設的需要，中國農村人口偏高，估計到2035年還要有3.5億人成為城市居民，對基礎設施的需求是非常大的。對應的投資標的主要是水務、再生能源、居民燃氣供應、城市軌道交通等公共品領域。

第二，近些年基礎設施雖然有了一定的發展，但正在步入老化、陳舊、高污染、高耗能，這些都需要去升級改造，對應的投資行業包括跨省軌道交通、天然氣傳輸、能源儲備、鐵路貨運等等。

第三，是基于國家可持續發展戰略發展清潔能源和環保創新，未來消費和運作模式也需要適應時代的需求，包括工業污水處理、管網建設、物流樞紐，還有熱電聯產都有投資機會。

《證券市場周刊》：如何看待基礎設施領域的收益率總體偏低，而目前社會融資成本偏高，抑制回報率？

陳爽：中央和地方政府的債務比例還是比較高的，同時房地產市場正在調整，政府賣地收入逐漸減少，僅憑財政在基礎設施上的投入非常有限。資金最大的供應方商業銀行這兩年的不良貸款上升比較快，為政府提供信貸融資空間也非常有限。我們估計“十二五”整個基礎設施投資缺口達到5000億美元，“十三五”這個空間會更大。所以，有需求，但資金有缺口，就會給投資人議價的空間。

同時，對于投資人來說，現在因為經濟進入了新常態，回報預期也是在下降的。前些年經濟高速增長二三十年，可謂到處是黃金，投資回報率是很高的?，F在進入新常態以后，大家的心態也進入了新常態，基礎設施雖然看起來沒有互聯網或者一些新興產業那么細、收益那么高，但它穩健、可持續，對投資人的吸引力越來越高。

未來要探討的是，基礎設施不應只是被動投資，還要通過做好管理來提升項目回報率。比如，利用投資經驗來改善運營效率，擴大市場份額，提高項目利潤率;再有就是利用金融集團的運作能力進行債務重組，節約利息支出。比如我們的基金在審慎保守的估值下投資，內部回報率在15%。在PPP的模式下，探索與地方政府的引導基金合作，撬動銀行資金共同投資，應該是未來基礎設施投資的發展方向。

當然，在我看來比較應該參與的是一些核心的基礎設施的領域，主要是有專營權、收費權、有一定自然壟斷性質的基礎設施行業，節能環保、清潔能源項目的公司，還有與節能環保相關的新興產業和制造業。這些項目可持續、很穩定，將來在市場的估值會逐漸提升的。

金控集團整合

《證券市場周刊》：近兩年來，國內金融企業乃至非金融企業集團競相收集各種金融業務許可牌照，往金融控股公司的方向發展，如何看待這種趨勢？

陳爽：在中國有一些商業行為不考慮收益，而是先想把自己的王國造得巨大無比。很可能呢，在他造完之前王國就塌下來了。作為一個企業，我覺得首先要考慮盈利的問題，如果一個企業掙不到錢，把自己的體量做得很大很虛干什么呢？

從這個意義上來講，國內的很多企業都想做金控集團，而內部沒有相應的整合，能夠使得互相之間業務交叉銷售，使得他們成為一體。我的左手就是我的PE，右手是二級市場，這些和我的經紀業務也是一脈相承，各個器官有機結合起來整體上才是一個完整的人。

從市場人士的角度來看，我不贊同先把體量做得那么龐大，我覺得還是要做強做優再做大，這是一個企業發展的思路?，F在的金控集團收集牌照，如果不是真正的整合到一起，就會是一個很大的問題。這方面國際上有很多并購整合的案例，其中70%的并購是失敗的。為什么失??？就是整合不了，到最后根本沒有達到你過去想要整合收購的時候的效應。

所以實際上在并購的過程中，拿牌照是不難的，只要一家企業把負債做大，去收購還不容易嗎？難的是互相之間怎么去整合資產，這是一個很大的問題。這是我對現在一些所謂的“金控集團”的看法。

《證券市場周刊》：市場一直將光大集團的整合視為金融國企改革的風向標，能否具體介紹一些最新的進展？

陳爽：首先是集團內部的股權層面。北京和香港事業部拉直，這個工作基本已經完成了。二是集團的金融業務和實業業務整合，這個事情也基本做完了。接下來繼續深入，就牽扯到集團如何在各個主要的子公司層面上的股權重組的問題，這就涉及到另一個問題，即包括像光大控股現在持有的光大銀行和光大證券的股份將來怎么辦。我們希望集團未來能夠形成一個整合，集團逐步通過發債、引進新的戰略投資伙伴等措施來處理資產。

在業務層面，整合就要釋放協同效應。光大集團本身強大的競爭優勢是在于它的資產管理，而光大控股是一個產品的創設者，通過產品成為集團管理資產的黏合劑，能夠幫助集團內部的產品需求方提供產品。

進一步看，比如美元資產在整個光大控股平臺上占比還是比較高的，但是現在國家是額度管制的資本賬戶開放，有額度了才能去做產品。那么基于光大控股的平臺，我們是全牌照的資管機構，擁有QDIE（合格境內投資者境外投資）額度，QDIP（合格境內有限合伙人）額度QDII（合格境內機構投資者）額度，在香港還有QFII（合格境外機構投資者）和RQFII（合格境外人民幣機構投資者），這樣能夠保證我們在內地和香港的產品投資不會受影響，這是我們現在采取的措施。

金融支持實體經濟

《證券市場周刊》：您如何理解金融支持實體經濟？比如利率市場化和地方債務置換中銀行的利差降低，“支持”是否意味著需要犧牲一些金融行業的利益？

陳爽：首先回歸到金融業本身的發展趨勢。以銀行為例，經濟高增長時銀行不需要有太多的創新也能有很厚的利差。隨著經濟放緩以后，不良資產和撥備也在增加，2015年已經公布的銀行業績增長率是很低的，百分之零點幾的增長。這就意味著銀行必須要根據市場變化來調整自己的經營策略，要有產品的創新要滿足不同的需要，否則會在優勝劣汰中慢慢被整合掉。不容忽視的是，國家政策應當是要支持一些領域發展的，產業的引導必須要在政策上面體現得很清晰，比如政策性銀行和商業性銀行的業務進行相應的劃分。

不過像我們做光大控股的這些年，和實業之間并沒有這樣（對立）的感覺。其中道理是經濟中其實是有很多機會的，關鍵你要去挖掘，不要懼怕市場競爭。

比如說保險業，財險的70%在車輛險，其實責任險有很多的機會，為什么不去做？原因是大機構過去習慣了成本低、收益高的大產品，現在嫌規模太小了，認為要很久以后才出現盈利，時間和人力成本難以收回。但是真正深入下去就會發現這種小眾產品很能掙錢，而且在這個經濟轉型的時候，做小產品才有競爭力，因為這個領域大家之前沒有進入的。所以說像這種類型的機會，你要去主動創造。

所以我就認為不該是金融業越來越大的壟斷，而應該讓市場競爭機制真正發揮作用，你面對競爭的時候就不得不去做這個產品，這個時候小企業就有機會了。從這一點來講，國有企業的改革最終也是市場化，讓它在市場上去面對競爭，那當然他就會有新產品的創造。

以這幾年光大控股和實業的結合的感受，很多時候你會發現不僅是一個單純的金融類企業還是一個實業類企業，我們是在用金融的手段去做實業，這就是我們現在的策略。所以你會看到我們投了這么多的企業，尤其是像我們在美國并購基金下面的企業，完全是自有資金的投資。為什么要投資這些？因為看好它，我們覺得這些企業非常好，將來有前景。這個時候就不存在金融和實業的矛盾，而且還為企業提供投資后管理的增值服務，因為我們有利可圖。

我們旗下中飛租賃的模式在市場上也是獨一無二的。我們做的是經營性租賃，而不同于中國市場普遍的融資性租賃，我們的團隊除了金融人才還有飛機專業人才。所以這種情況下你會發現其實金融和實業之間是不分家的。

《證券市場周刊》：能不能介紹一下飛機經營性租賃的產業鏈？

陳爽：光大控股旗下的中飛租賃，過去它是民營企業，沒有品牌，融資成本相對較高，很難有效地和國內的航空公司結合。在光大控股收購時，公司只有5架飛機，而從2011年6月到現在我們已經交付了55架飛機。因為融資性租賃大部分是把殘值的部分給到航空公司，掙的是利差，這個利差有很大的不確定性。我們希望不僅僅是利差，我們更多地希望能夠跟航空公司之間形成全方位的服務。

首先，我們買飛機租給中國的航空公司，殘值還是在我們手里，也減輕了航空公司對資金需求的壓力;接下來，我們會把應收賬款部分在市場上證券化出售，這和我們資產管理公司的定位是一致的，特別是現在我們有200多億美元的飛機資產，我們把這個資產能夠在市場上有效地出售保險公司這樣的長期機構投資者。

更主要的是改革開放30多年來，中國積累了大量的老飛機沒辦法處理，所以如同廢銅爛鐵被賣給國際收購方，帶到歐美去拆解。而我們從2014年開始和黑龍江政府商討建立飛機租賃的拆解基地，這樣一來就填補了中國在拆解領域的空白。過去我們的航空公司還要花高價在國內購買航材，而我們現在可以在拆解以后把航材在中國有效供應給各大航空公司，這樣就形成了整個產業鏈。

如果把所有的租出去的飛機全部證券化賣出去以后，中飛租賃就不再是傳統概念中的飛機租賃的公司，而是成為完完全全的、地地道道的一個資產管理公司了。這正是我們發展的方向。

《證券市場周刊》：飛機租賃是一項資金需求很大的業務，中飛租賃如何保障負債來源？

陳爽：光大控股本身是在境外的，而且買的飛機資產都是美元資產，所以負債也是全球融資。包括歐洲的ECA（歐洲出口信貸機構）等國際機構給我們做擔保，作為中國一家飛機租賃公司，能夠做到ECA做融資貸款擔保的我們是第一家，所以我們在海外銀行的融資成本是很低的。還有就是海外發債，即便算上發債的時候必須要考慮到做對沖匯率風險的成本，美元債的成本比人民幣的成本還是要低很多。另一方面，還有光大集團的支持，所以我們過去做的過程中，融資問題沒有成為太大的困擾。