集團(tuán)公司資金集中管理探討

陳 英

（江蘇樂(lè)天瑪特商業(yè)有限公司江都店，江蘇 揚(yáng)州 225000）

企業(yè)集團(tuán)融資的一大特點(diǎn)是集團(tuán)內(nèi)部融資及優(yōu)化配置。內(nèi)部融資，是指集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部資金管理平臺(tái)而形成的集團(tuán)內(nèi)部成員單位間的資金融通。集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的開(kāi)展為提高集團(tuán)財(cái)務(wù)資源配置效率、降低外部融資總額及融資成本等提供了機(jī)會(huì)，凸顯了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心價(jià)值，即通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理尤其是資金管理促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。本文結(jié)合本單位實(shí)際對(duì)資金集中管理模式進(jìn)行探討。

一、“三高”現(xiàn)狀及存在原因

分公司高額的閑置資金、集團(tuán)公司高額的短期借款及集團(tuán)公司高額的財(cái)務(wù)費(fèi)用切實(shí)存在。2010年、2011年僅本分店一家日均銀行存款余額330萬(wàn)、380萬(wàn)元，而母公司卻存在高額的短期借款，承擔(dān)著高額的借款利息支出。

“三高”現(xiàn)象存在的原因很復(fù)雜，主要原因是分公司既控制資源又使用資源，擁有獨(dú)立的財(cái)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，弱化了母子公司體系內(nèi)的資源整體配置和優(yōu)化。由于子公司經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性和排他性集團(tuán)對(duì)其控制受到種種限制，造成子公司各自為陣、放任自流。因此集團(tuán)總部要發(fā)揮“總部”的作用，不僅要對(duì)下屬公司各子公司的資金收支進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，而且要強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑，靈活資金頭寸，優(yōu)化資金配置，減少分公司現(xiàn)金持有規(guī)模，縮短資金周轉(zhuǎn)周期，加速資金周轉(zhuǎn)，提高集團(tuán)總體資金使用效率。

二、資金集中管理模式

（一）收支一體化

1.專(zhuān)有賬戶集中收入。本企業(yè)是韓國(guó)獨(dú)資大型連鎖企業(yè)，總公司在外資銀行開(kāi)立專(zhuān)有賬戶，各分店擁有該專(zhuān)有賬戶下的多個(gè)虛擬賬戶，各分店的一致收入均通過(guò)匯款的形式打入各分店的虛擬賬號(hào)，總公司外資銀行專(zhuān)有賬戶實(shí)時(shí)到賬，進(jìn)行各分店間收入往來(lái)登錄，實(shí)現(xiàn)資金和賬務(wù)分開(kāi)處理模式。

2.資金統(tǒng)一支付。各分店根據(jù)財(cái)務(wù)規(guī)范在公司財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)進(jìn)行各項(xiàng)費(fèi)用的報(bào)銷(xiāo)申請(qǐng)制度，費(fèi)用的批準(zhǔn)線審批完畢自動(dòng)歸集于總公司資金支付系統(tǒng)，每周支付日實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一支付

（二）收支兩條線

1.各分店在集團(tuán)指定的銀行范圍內(nèi)設(shè)立一個(gè)或多個(gè)專(zhuān)有賬戶或一般賬戶，收入賬戶只收不支，收入賬戶由系統(tǒng)自動(dòng)上劃到集團(tuán)總賬戶，實(shí)行日歸集。收入賬戶開(kāi)通網(wǎng)銀的僅開(kāi)通查詢功能，取消支付和轉(zhuǎn)賬功能。

2.支出賬戶是各分店對(duì)外付款的銀行賬戶，一般為基本戶，原則上只能一個(gè)基本戶，支付賬戶只支不收，實(shí)行定額備用金額管理。該基本戶資金由集團(tuán)總部下?lián)埽~度由總公司根據(jù)分店的營(yíng)業(yè)規(guī)模、周轉(zhuǎn)率等核定，具有相對(duì)穩(wěn)定性。

（ 三）“ 現(xiàn)金池”穿插

本集團(tuán)有100多家下屬分店，要求各分店收入戶和總公司集團(tuán)賬戶掛接，每天下午五點(diǎn)各分店收入戶自動(dòng)歸集到總公司主賬戶。各分店收入戶每天實(shí)現(xiàn)零余額。總部現(xiàn)金池賬戶匯集了各成員分公司單位銀行賬戶的實(shí)際余額，實(shí)現(xiàn)了分店與總部的現(xiàn)金池賬戶的聯(lián)動(dòng)反映，實(shí)時(shí)記錄資金變化信息。實(shí)行集團(tuán)資金“現(xiàn)金池”管理，盤(pán)活了沉淀資金，提高了資金利用率。

三、需完善資金集中管理細(xì)節(jié)

第一，本集團(tuán)公司僅針對(duì)收入實(shí)行的單向“現(xiàn)金池”業(yè)務(wù)，分店各支出賬戶的支出資金額度僅限于可使用備用金額度，對(duì)于分店突發(fā)性業(yè)務(wù)和事件不能進(jìn)行透支支付。比如，夏季用電高峰突然到來(lái)，支付電費(fèi)刻不容緩，而無(wú)“可透支額度”一定程度上影響了分店的正常業(yè)務(wù)。應(yīng)通過(guò)管理基本戶的“可透支額度”，也可達(dá)到降低資金風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的目的。同時(shí)可以增加資金靈活性，提高分店的積極性。

第二，所有收入費(fèi)用集中管理后，造成各分店商戶每月承擔(dān)異地匯款手續(xù)費(fèi)，以及總公司異地集中支付費(fèi)用的手續(xù)費(fèi)，雙向增加費(fèi)用。并且雙方均承擔(dān)著結(jié)算差錯(cuò)率提高的風(fēng)險(xiǎn)。

第三，由于本集團(tuán)所下屬分店均是零售企業(yè)，對(duì)零幣的需求相當(dāng)大，實(shí)行收入戶現(xiàn)金池業(yè)務(wù)后，各分店的在銀行的日均存款額遠(yuǎn)遠(yuǎn)降低，影響了銀企間的互贏，影響銀行的合作積極性。

四、實(shí)行資金集中管理需提升的能力

（一）選擇合作銀行

現(xiàn)金池使銀企形成戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，是“雙贏”的制度安排。現(xiàn)金池的成功首先取決于銀行能夠給予的授信額度、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)成本。由集團(tuán)統(tǒng)一選擇銀行合作，從分店需求出發(fā)以達(dá)到“雙贏”協(xié)作。

另外，在集團(tuán)所屬企業(yè)各自為政的時(shí)候，企業(yè)單獨(dú)與銀行打交道，各自的存貸款利息之差會(huì)增加集團(tuán)總費(fèi)用；而在現(xiàn)金池業(yè)務(wù)中，盡管減少了集團(tuán)整體的存貸利差，卻又增加了集團(tuán)與銀行業(yè)務(wù)往來(lái)的手續(xù)費(fèi)。盡管兩者比較，企業(yè)還是能夠獲益，但已經(jīng)大打折扣。

因此，銀行結(jié)算收費(fèi)的高低是另一個(gè)重要的抉擇標(biāo)準(zhǔn)。銀行要著力減低客戶結(jié)算往來(lái)的手續(xù)費(fèi)，否則巨額的手續(xù)費(fèi)會(huì)讓一批企業(yè)集團(tuán)對(duì)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)望而卻步。

（二）建立信息適時(shí)溝通機(jī)制

資金集中管理依賴于銀企之間、總公司與分店之間要建議信息對(duì)等溝通機(jī)制。集團(tuán)總部應(yīng)該通過(guò)ERP系統(tǒng)真實(shí)及時(shí)地了解分店資金收支和結(jié)余情況，一個(gè)信息不對(duì)稱(chēng)、信息實(shí)真、信息溝通遲緩不可能實(shí)現(xiàn)有效的集中管理。如，每周固定支付日與緊急支付申請(qǐng)相結(jié)實(shí)原則，提高緊急支出的靈活性。

（三）實(shí)現(xiàn)資金集中管理依賴強(qiáng)大信息系統(tǒng)

集團(tuán)應(yīng)配備計(jì)算機(jī)和通信技術(shù)，對(duì)內(nèi)部信息和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集成、轉(zhuǎn)化和提取形成信息化管理平臺(tái)，否則會(huì)導(dǎo)致管理效率低下，信息泄露或毀損，并嚴(yán)格建立用戶管理制度，設(shè)置權(quán)限管理避免授權(quán)不當(dāng)?shù)取Ｈ纾Y金已自動(dòng)歸集總公司賬戶，但由于系統(tǒng)賬務(wù)處理與銀行收入之間時(shí)間差造成未達(dá)賬項(xiàng)每天巨大，每月末集中賬務(wù)處理，造成月末工作壓力大。

五、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)子公司的資金管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中管理，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤(pán)活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本和資金風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到集團(tuán)范圍內(nèi)資金資源的優(yōu)化配置。但資金集中管理模式不能照搬硬套，需相互依存，優(yōu)化組合，以達(dá)到管理效益最大化。

[1]劉賢君.資金集中管理模式之現(xiàn)金池.當(dāng)代經(jīng)濟(jì).2009.

[2]湯谷良.現(xiàn)金池:集團(tuán)內(nèi)部資本運(yùn)作利器.新理財(cái).2007.