進(jìn)一步發(fā)展商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)

張文博

2014年，中國金融市場經(jīng)歷了深刻的變化。一方面，金融改革不斷深化：利率市場化、金融脫媒、互聯(lián)網(wǎng)金融等因素迫使商業(yè)銀行面臨諸多挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行在金融系統(tǒng)中的主導(dǎo)型地位被動搖甚至面臨喪失的風(fēng)險。另一方面，金融市場規(guī)模和內(nèi)涵在急劇擴(kuò)張，加之金融改革推動了商業(yè)銀行、保險公司、信托基金公司等金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的相互滲透和融合，豐富了金融市場中的產(chǎn)品和服務(wù)類型，金融機(jī)構(gòu)的綜合經(jīng)營已成大勢所趨，這也為商業(yè)銀行帶來機(jī)遇。新形勢下，商業(yè)銀行要及時實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，推動金融產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的覆蓋范圍，增加利潤來源，打造新的核心競爭力。加大投資銀行業(yè)務(wù)（以下簡稱“投行業(yè)務(wù)”）發(fā)展力度不失為一項(xiàng)明智之選。

國內(nèi)外投行業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

國外投行業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

業(yè)務(wù)組織模式。國外商業(yè)銀行開展投行業(yè)務(wù)主要有兩種模式，其一，是以美國為代表的金融控股模式。主要是通過設(shè)立金融控股公司，在控股母公司下設(shè)多家金融子公司，分別從事不同類別的投資銀行業(yè)務(wù)。這樣的模式利用母公司綜合性的服務(wù)平臺能為顧客提供綜合性、全方位和一站式的投行服務(wù)，同時便于進(jìn)行資金和業(yè)務(wù)的集中管控，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行由分業(yè)經(jīng)營走向混業(yè)經(jīng)營的過程中，往往采用這種模式。其二，是以德國為代表的商業(yè)銀行內(nèi)部綜合經(jīng)營模式。該模式下，商業(yè)銀行整合其銀行業(yè)務(wù)與非銀行業(yè)務(wù)，并實(shí)施統(tǒng)一化的管理。該模式具有一個法人機(jī)構(gòu)持有多種金融業(yè)務(wù)許可證的特點(diǎn)。因此，德國模式下，商業(yè)銀行既可以經(jīng)營傳統(tǒng)的銀行存貸款業(yè)務(wù)，也可以經(jīng)營證券業(yè)務(wù)、保險業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)等投行業(yè)務(wù)。

產(chǎn)品種類。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行所從事的投行業(yè)務(wù)主要涉及企業(yè)并購業(yè)務(wù)（主要擔(dān)任并購過程中的財務(wù)顧問）、信用咨詢顧問業(yè)務(wù)、股權(quán)融資業(yè)務(wù)、固定收益業(yè)務(wù)、企業(yè)結(jié)構(gòu)融資業(yè)務(wù)等。投行業(yè)務(wù)與商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)。表1顯示的是國際知名的三家大型商業(yè)銀行主要從事的投行業(yè)務(wù)種類。

國內(nèi)投行業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

投行業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置。現(xiàn)階段，國內(nèi)商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)設(shè)置主要包括兩種。其一，是設(shè)立單獨(dú)的投資銀行部，業(yè)務(wù)近似于內(nèi)部綜合經(jīng)營的全能型銀行。這樣的商業(yè)銀行包括工商銀行、建設(shè)銀行、浦發(fā)銀行、興業(yè)銀行、招商銀行等。其二，是將其投行業(yè)務(wù)下設(shè)至資金營運(yùn)部或公司銀行部。這樣的商業(yè)銀行包括中國銀行、農(nóng)業(yè)銀行、民生銀行、中信銀行等。

投行業(yè)務(wù)范圍。由于國內(nèi)各家商業(yè)銀行的發(fā)展程度、籌建歷史、管理模式等的不同，其投行業(yè)務(wù)的種類和業(yè)務(wù)范圍差別也較大。一些商業(yè)銀行的投行業(yè)務(wù)相對成熟，產(chǎn)品種類也較為豐富，例如工商銀行、建設(shè)銀行等;一些商業(yè)銀行則是將某一種投行業(yè)務(wù)發(fā)展得非常成熟，例如中國銀行的財務(wù)顧問業(yè)務(wù)、交通銀行的短期融資券業(yè)務(wù)等;更多的商業(yè)銀行，尤其是一些規(guī)模較大的城市商業(yè)銀行，雖然開展了一些投行業(yè)務(wù)，如項(xiàng)目融資業(yè)務(wù)和銀團(tuán)貸款業(yè)務(wù)等，但其并沒有將這些業(yè)務(wù)作為投行業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)效率較低，不能成為銀行新的利潤增長點(diǎn)。表2是2014年我國主要商業(yè)銀行開展投行業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)范圍，不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前我國商業(yè)銀行開展的投行業(yè)務(wù)大多集中在項(xiàng)目投融資、財務(wù)顧問、銀團(tuán)貸款、短期融資券等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

投行業(yè)務(wù)數(shù)量。2014年，工商銀行的投行業(yè)務(wù)收入突破300億元人民幣，其中工行著力發(fā)展的并購重組、銀團(tuán)貸款、股權(quán)融資等業(yè)務(wù)收入的增長最快。中國建設(shè)銀行債券總承銷額超過4400億元，其所占的市場份額也超過了7%。交通銀行投行業(yè)務(wù)收入突破100億元，占全部中間業(yè)務(wù)收入的比重超過30%，其債券總承銷金額超過2000億元。中信銀行在2014年通過投行業(yè)務(wù)累計為客戶提供了超過5000億元的融資規(guī)模，實(shí)現(xiàn)投行業(yè)務(wù)非利息收入超過50億元。北京銀行的債券承銷業(yè)務(wù)、銀團(tuán)貸款、并購融資等投行業(yè)務(wù)板塊發(fā)展較為均衡，其債權(quán)承銷規(guī)模達(dá)到1518.34億元。表3顯示的是2014年國內(nèi)債券總承銷前十五強(qiáng)。

面對日益復(fù)雜的金融環(huán)境，商業(yè)銀行開展投行業(yè)務(wù)可以有效提高其競爭力、擴(kuò)大生存空間、增強(qiáng)客戶忠誠度。但是，由于當(dāng)前國內(nèi)投行業(yè)務(wù)發(fā)展較為滯后，并受制于銀行分業(yè)經(jīng)營的限制，商業(yè)銀行開展投行業(yè)務(wù)面臨許多困難和挑戰(zhàn)。

投行業(yè)務(wù)面臨多重挑戰(zhàn)

伴隨金融市場改革深化，國內(nèi)商業(yè)銀行逐漸意識到發(fā)展投行業(yè)務(wù)的重要性，并紛紛制定策略，推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級，促進(jìn)投行業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大。但是，保險、證券、基金、信托等機(jī)構(gòu)進(jìn)入實(shí)體融資領(lǐng)域，勢必對商業(yè)銀行的投行業(yè)務(wù)帶來挑戰(zhàn)，加劇投行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭。商業(yè)銀行傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營模式面臨諸多問題，這也成為投行業(yè)務(wù)發(fā)展的最大障礙。

外部挑戰(zhàn)

第一，由于我國商業(yè)銀行從未系統(tǒng)開展過投行業(yè)務(wù)，縱然金融市場中，企業(yè)和顧客對理財投融資顧問和財務(wù)咨詢等業(yè)務(wù)的需求不斷增加，但是客戶對商業(yè)銀行發(fā)展的投行業(yè)務(wù)的認(rèn)知度較低，許多商業(yè)銀行提供的投行服務(wù)和產(chǎn)品不能得到目標(biāo)客戶的認(rèn)可。第二，成熟金融市場中，債券市場與股票市場規(guī)模相當(dāng)，加之市場中的金融工具種類多樣，金融機(jī)構(gòu)之間競爭充分，市場流動性充足，交易信息較為對稱，市場透明性較強(qiáng)。而在我國，由于金融市場發(fā)展的階段性特征，導(dǎo)致了我國金融市場，尤其是資本市場的規(guī)模較小、金融工具種類單一、信息不對稱現(xiàn)象普遍存在，且市場缺乏流動性，市場的成熟度和透明度均不高。第三，我國監(jiān)管機(jī)構(gòu)對金融市場的監(jiān)管一貫奉行“分業(yè)監(jiān)管、分業(yè)經(jīng)營”的理念，相關(guān)的政策法規(guī)也建立在分業(yè)監(jiān)管的前提下。這樣的政策環(huán)境，或者造成多頭監(jiān)管下的資源浪費(fèi)問題，或者造成“無人監(jiān)管”“無法可依”現(xiàn)象，使得金融機(jī)構(gòu)，尤其是商業(yè)銀行無所適從。

內(nèi)部挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略部署與業(yè)務(wù)規(guī)劃角度。一方面，我國金融監(jiān)管層高度重視投行業(yè)務(wù)的發(fā)展，但是商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)缺乏資源支持，投行業(yè)務(wù)的商業(yè)潛力難以被充分挖掘，尚未形成商業(yè)銀行新的利潤增長點(diǎn)，對商業(yè)銀行的綜合經(jīng)營和經(jīng)營模式變革影響甚微。另一方面，現(xiàn)階段國內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務(wù)時間較短，經(jīng)驗(yàn)不足。部分商業(yè)銀行開展投行業(yè)務(wù)僅是為了把握企業(yè)債券、中期票據(jù)和短融券等新興業(yè)務(wù)機(jī)會，對投行業(yè)務(wù)的體系和營運(yùn)模式缺乏全面清晰的認(rèn)識，也沒有長期的戰(zhàn)略部署和業(yè)務(wù)規(guī)劃，商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務(wù)的系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃尚未形成。

銀行業(yè)務(wù)與運(yùn)營角度。首先，現(xiàn)階段，國內(nèi)金融業(yè)仍實(shí)行分業(yè)監(jiān)管、分業(yè)經(jīng)營，這使商業(yè)銀行的投行業(yè)務(wù)發(fā)展受到限制，大部分商業(yè)銀行的投行業(yè)務(wù)品種單一，往往局限在企業(yè)債券承銷、理財顧問等中間業(yè)務(wù)品種，而對企業(yè)資本運(yùn)作、創(chuàng)新金融衍生品等投行核心業(yè)務(wù)的涉及較少。加之商業(yè)銀行現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)定位仍然以傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)為主，投行業(yè)務(wù)等新興業(yè)務(wù)尚處在業(yè)務(wù)邊緣，且對投行業(yè)務(wù)的定位不清晰，甚至有些商業(yè)銀行會異化投行業(yè)務(wù)并用以規(guī)避監(jiān)管，實(shí)施套利。其次，國內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、人才隊(duì)伍、考核機(jī)制、風(fēng)控系統(tǒng)等運(yùn)營機(jī)制尚未建立健全，銀行內(nèi)部的企業(yè)文化與投行業(yè)務(wù)存在一定的沖突。總之，這些因素都是投行業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，缺少了業(yè)務(wù)定位和運(yùn)營機(jī)制的保障，投行業(yè)務(wù)發(fā)展變成了空談。

風(fēng)險文化角度。商業(yè)銀行經(jīng)營與投資銀行經(jīng)營有著本質(zhì)的區(qū)別，這就決定了兩種類型的企業(yè)存在相互沖突的企業(yè)文化，尤其是對待風(fēng)險的態(tài)度。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)具有較強(qiáng)的外部性，因此，安全性和審慎是商業(yè)銀行經(jīng)營的關(guān)鍵和核心。而投資銀行則更強(qiáng)調(diào)通過金融工具的運(yùn)用控制和分散風(fēng)險并獲取超額報酬。因此，商業(yè)銀行要發(fā)展投行業(yè)務(wù)，如何識別和控制投行業(yè)務(wù)的風(fēng)險，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)商業(yè)銀行的風(fēng)險管理理念，創(chuàng)立新型的適應(yīng)銀行綜合化經(jīng)營的企業(yè)風(fēng)險文化顯得尤為重要。如果管理者忽視了這種風(fēng)險文化的沖突，則可能導(dǎo)致銀行內(nèi)部部門之間因?yàn)闃I(yè)務(wù)而產(chǎn)生的分歧和沖突。

人才激勵機(jī)制角度。伴隨中國經(jīng)濟(jì)金融改革的推進(jìn)，商業(yè)銀行的經(jīng)營管理機(jī)制逐步完善，現(xiàn)階段已經(jīng)形成了較為成熟的人才激勵和考核制度。但是，隨著中國金融市場化改革進(jìn)入深水區(qū)，尤其是商業(yè)銀行要發(fā)展投行業(yè)務(wù)，原有的人才激勵機(jī)制和考核制度仍需進(jìn)行深度調(diào)整，以適應(yīng)業(yè)務(wù)和市場環(huán)境的變化。投行業(yè)務(wù)的特殊性，要求商業(yè)銀行通過風(fēng)險承擔(dān)獲取超額利潤，這就對了傳統(tǒng)的商業(yè)銀行激勵機(jī)制提出挑戰(zhàn)。金融市場中風(fēng)險承擔(dān)并不意味著承受受損，商業(yè)銀行需要通過新型的金融工具和方法對業(yè)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行控制和管理，獲取超額收益的同時，規(guī)避風(fēng)險，這一定程度上相悖于傳統(tǒng)銀行經(jīng)營理念。因此，商業(yè)銀行應(yīng)盡快建立健全充分合理的激勵機(jī)制，調(diào)動員工積極性，鼓勵風(fēng)險、責(zé)任承擔(dān)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

發(fā)展投行業(yè)務(wù)策略選擇

部署發(fā)展戰(zhàn)略，推動業(yè)務(wù)聯(lián)動

業(yè)務(wù)改革，戰(zhàn)略先行。商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務(wù)首先應(yīng)當(dāng)實(shí)施科學(xué)戰(zhàn)略部署，從銀行整體角度系統(tǒng)協(xié)調(diào)，推動業(yè)務(wù)聯(lián)動。首先，商業(yè)銀行應(yīng)該從總行管理層層面重視投行業(yè)務(wù)發(fā)展，并發(fā)揮總行管理層的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)作用，為投行業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造良好內(nèi)部環(huán)境。在投行業(yè)務(wù)部門的組織建設(shè)方面，商業(yè)銀行要敢于創(chuàng)新，打破傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式、機(jī)構(gòu)設(shè)置、人才和激勵機(jī)制等的制約，建立適合投行業(yè)務(wù)發(fā)展的制度性架構(gòu)。其次，管理層應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化風(fēng)險控制和風(fēng)險管理，在提升授信審批效率的同時，保障投行業(yè)務(wù)風(fēng)險可控。同時，總行管理層應(yīng)當(dāng)鼓勵分支機(jī)構(gòu)和部分的業(yè)務(wù)創(chuàng)新活動，開發(fā)承擔(dān)一定風(fēng)險的業(yè)務(wù)品種，如并購貸款、企業(yè)過橋貸款等。在風(fēng)險可控的范圍內(nèi)，通過新業(yè)務(wù)試點(diǎn)等形式，設(shè)計并推廣充分符合客戶需求的金融創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。為了有效規(guī)避因?yàn)閯?chuàng)新而帶來的更高風(fēng)險，總行可以設(shè)立投行業(yè)務(wù)創(chuàng)新風(fēng)險準(zhǔn)備金，強(qiáng)化商業(yè)銀行的風(fēng)險承受力。

商業(yè)銀行開展投行業(yè)務(wù)，對銀行內(nèi)部的業(yè)務(wù)聯(lián)動要求較高。任何一筆投行業(yè)務(wù)，管理層都應(yīng)該運(yùn)用整體發(fā)展理念，追求整體效益最大化，加強(qiáng)銀行內(nèi)部各部門之間的橫向聯(lián)動。例如，德意志銀行投行業(yè)務(wù)的客戶主要是大型的家族企業(yè)，這些企業(yè)的金融需求差異化較大，德意志銀行積極整合其投行部和財富管理部，實(shí)施優(yōu)勢資源聯(lián)動，組建了協(xié)同工作組為客戶提供金融服務(wù)。同時，由于投行業(yè)務(wù)面對的往往都是高端企業(yè)客戶，對營銷技術(shù)要求較高，業(yè)務(wù)營銷的難度較大，因此，管理層不僅要致力于提高營銷人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和自身修養(yǎng)，還應(yīng)當(dāng)分出適當(dāng)?shù)木Γ猩韰⑴c投行業(yè)務(wù)的營銷，實(shí)現(xiàn)銀行內(nèi)部的縱向業(yè)務(wù)聯(lián)動。總之，這樣的業(yè)務(wù)聯(lián)動模式方便商業(yè)銀行整合內(nèi)部資源優(yōu)勢，發(fā)揮部門之間的協(xié)同效應(yīng)，在爭取更多優(yōu)勢客戶資源的同時，也增強(qiáng)了商業(yè)銀行的核心競爭力。

調(diào)整業(yè)務(wù)定位，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

現(xiàn)階段，商業(yè)銀行將投行業(yè)務(wù)定位為服務(wù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展。長期發(fā)展來看，這樣的輔助性業(yè)務(wù)定位對投行業(yè)務(wù)發(fā)展不利，強(qiáng)調(diào)投行業(yè)務(wù)的輔助服務(wù)功能，就會使得其在商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略中的地位降低，相應(yīng)的資源配置也難以匹配，投行業(yè)務(wù)的潛在優(yōu)勢得不到發(fā)揮。因此，銀行管理層應(yīng)當(dāng)意識到，綜合經(jīng)營是未來商業(yè)銀行發(fā)展的趨勢，我國銀行業(yè)的分業(yè)經(jīng)營模式并不可持續(xù)，要重視投行業(yè)務(wù)，及時調(diào)整其業(yè)務(wù)定位，應(yīng)當(dāng)逐漸將投行業(yè)務(wù)發(fā)展成為商業(yè)銀行的一項(xiàng)核心業(yè)務(wù)。尤其是伴隨金融市場化改革和國內(nèi)資本市場快速發(fā)展，未來，投行業(yè)務(wù)具有廣闊的發(fā)展空間和潛力，誰先搶占了更多的投行業(yè)務(wù)市場份額，誰就具備了未來金融市場競爭的核心競爭力，這也勢必會成為未來商業(yè)銀行競爭的關(guān)鍵領(lǐng)域。同時，管理層應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展現(xiàn)狀，制定長期規(guī)劃戰(zhàn)略，合理配置并充分利用銀行的資金、客戶、機(jī)構(gòu)、品牌等資源，開展投融資以及并購重組等核心投行業(yè)務(wù)，全方位服務(wù)客戶。

從業(yè)務(wù)流程優(yōu)化角度看，由于投行業(yè)務(wù)對時效性的要求很高，這就要求商業(yè)銀行必須優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)和審批效率，強(qiáng)化對客戶需求的反應(yīng)能力。業(yè)務(wù)流程的時效性要求商業(yè)銀行健全科學(xué)高效的審批制度，綜合運(yùn)用定性和定量審核指標(biāo)體系對投行業(yè)務(wù)實(shí)施審查和審批。以企業(yè)并購為例，并購要求提出之后，銀行必須在已取得相應(yīng)授權(quán)的基礎(chǔ)上，為客戶快速提供可行性方案，并隨時提供與并購所需的過橋貸款資金。在投行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭，時效性是關(guān)鍵，誰能快速進(jìn)行業(yè)務(wù)決策，在有效控制風(fēng)險的前提下，更大程度地為客戶可供服務(wù)和承諾，誰就能搶占業(yè)務(wù)先機(jī)，享有更穩(wěn)固的市場地位，具備更強(qiáng)的核心競爭力。

構(gòu)建風(fēng)管體系，拓展盈利空間

現(xiàn)階段，國內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務(wù)缺少與之相匹配的風(fēng)險管控機(jī)制。造成機(jī)制缺乏的原因一方面在于商業(yè)銀行傳統(tǒng)的風(fēng)險管控理念尚未徹底改變，銀行內(nèi)部對風(fēng)險的認(rèn)知能力不足，銀行風(fēng)險文化氛圍尚未形成;另一方面，國內(nèi)商業(yè)銀行普遍缺乏科學(xué)和行之有效的風(fēng)險識別和管控工具，與發(fā)達(dá)國家相比，風(fēng)險管控技術(shù)相對落后。投行業(yè)務(wù)圍繞金融產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新展開，銀行在承擔(dān)客戶一定風(fēng)險的前提下，獲得風(fēng)險溢價。現(xiàn)代商業(yè)銀行開展的投行業(yè)務(wù)是否具有競爭力，關(guān)鍵在于銀行對業(yè)務(wù)風(fēng)險的管控力，商業(yè)銀行要敢于承擔(dān)風(fēng)險、善于管控風(fēng)險，并致力于建立一套高效的、具有一定風(fēng)險容忍度的風(fēng)險管控體系，在機(jī)制約束范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)審查和授信活動，并運(yùn)用創(chuàng)新金融工具和手段規(guī)避業(yè)務(wù)風(fēng)險，拓展銀行盈利空間。

健全人才隊(duì)伍，完善激勵機(jī)制

投行業(yè)務(wù)屬于智力密集型產(chǎn)業(yè)，其對人才和員工素質(zhì)的要求更高。一支品行端正、思維活躍、才干兼?zhèn)涞娜瞬抨?duì)伍，是商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務(wù)的重要保障。從管理者視角看，商業(yè)銀行管理者應(yīng)當(dāng)具備國際化的管理理念，業(yè)務(wù)實(shí)施中應(yīng)當(dāng)善于協(xié)調(diào)銀行內(nèi)外關(guān)系、溝通國內(nèi)外同業(yè)機(jī)構(gòu)，汲取國內(nèi)外先進(jìn)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。從員工團(tuán)隊(duì)視角看，投行業(yè)務(wù)專業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)具備專業(yè)的知識技能，敢于創(chuàng)新，積極探索適應(yīng)市場、滿足客戶需求的新的產(chǎn)品形式和服務(wù)模式，使得客戶價值和銀行價值實(shí)現(xiàn)最大化。人員配備方面，商業(yè)銀行可以建立以事業(yè)部制運(yùn)作的投行部，整合相關(guān)的員工，并給與投行部相對獨(dú)立的決策權(quán)，便與其及時把握市場機(jī)遇，協(xié)同規(guī)劃和拓展投行業(yè)務(wù)。

發(fā)展投行業(yè)務(wù)，商業(yè)銀行還應(yīng)當(dāng)完善人才激勵機(jī)制。在原有薪酬文化的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新并確立促進(jìn)投行業(yè)務(wù)發(fā)展的薪酬體系和激勵機(jī)制，增強(qiáng)員工的忠誠度和歸屬管。具體機(jī)制設(shè)計方面，應(yīng)當(dāng)以投行業(yè)務(wù)的屬性為依據(jù)。其一，由于投行業(yè)務(wù)具有高風(fēng)險特性，員工可能要用百分的努力才能換來一成的機(jī)會，沒有較高的固定薪酬對其努力進(jìn)行補(bǔ)償，便不能充分調(diào)動員工的積極性。其二，投行業(yè)務(wù)的高強(qiáng)度工作，也要求管理層為工作人員制定較高的激勵和報酬，保持員工的斗志和進(jìn)取精神。同時，可以根據(jù)員工職級的高低，設(shè)定相應(yīng)的浮動薪酬機(jī)制，低職級員工享受較低比例的浮動薪酬，高職級員工享受較高比例的浮動薪酬，使得員工的薪酬與其付出相匹配。管理層還應(yīng)該積極拓寬員工的晉升渠道，打破傳統(tǒng)人才提拔模式，使投行業(yè)務(wù)員工獲得更高的組織認(rèn)同感。

總而言之，經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”下，面對經(jīng)濟(jì)金融改革不斷深化，商業(yè)銀行發(fā)展投行業(yè)務(wù)已然成為大勢所趨。更好地發(fā)展投行業(yè)務(wù)，商業(yè)銀行需要根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r，充分挖掘自身潛力，整合內(nèi)外部優(yōu)勢資源。商業(yè)銀行還應(yīng)該處理好投行業(yè)務(wù)開展過程中的資金問題，充分發(fā)揮商業(yè)銀行的資金優(yōu)勢，在合規(guī)和風(fēng)險可控的基礎(chǔ)上，將融資業(yè)務(wù)逐漸融入投行業(yè)務(wù)營銷和服務(wù)過程中。變被動為主動，利用擔(dān)保資源為企業(yè)提供合理的直接融資方案，提升商業(yè)銀行參與企業(yè)直接融資的地位，贏得客戶青睞和忠誠，并提升商業(yè)銀行收益。

（作者單位：河南科技學(xué)院）