模式變奏曲

曉青

代理還是直營，這是國際化長征的第一步。

2004年，北京東方廣場的江南布衣（JNBY）店迎來了一位俄羅斯女孩，由于品牌風格獨特，吸引了很多國外顧客購買，這對于JNBY的銷售人員來講，早已是司空見慣的事。

但令所有人都沒有想到的是，正是這位俄羅斯顧客，為江南布衣的“國際范兒”打開了一扇窗。

江南布衣的撒豆成兵

這位俄羅斯女孩對江南布衣一眼相中的驚喜，使她輾轉聯系到了總部，希望把江南布衣這個品牌通過她引進到俄羅斯去做銷售。經過洽談與一系列準備工作，當年12月，莫斯科第一家JNBY開張了。

“江南布衣國際化的發展戰略始于偶然卻行之必然”，江南布衣副總裁倪國昌稱，這次機緣巧合促成了首家海外店鋪的誕生，而其后的海外渠道布局，卻是江南布衣的主動出擊和全局戰略布局。“對于以設計和品牌文化為賣點的服裝企業來說，跳出國內市場的圈子，積極主動地參與到國際競爭中來，不僅有利于提升品牌影響力，更是對品牌推廣和商業運作的有益洗練。”

“俄羅斯與歐洲相近，其服裝市場上既有LV等世界頂級品牌，也有低廉的中國貨，缺少的是中高檔次，江南布衣恰恰填補了這個空白。”在總部支持下，三五年問，這位俄羅斯代理商將江南布衣經營得風生水起。

繼在俄羅斯市場斬獲成功后，江南布衣又將觸角伸向了日本，而且店面落址集中在東京、大阪、橫濱、福岡等地的時尚地段。

得益于在日本市場的穩步發展，2006年，江南布衣品牌在亞洲和歐洲共有9家店鋪，到2007年底這一數字上升到12家。

2008年至今，JNBY對海外店鋪進行了提升調整，目前海外店鋪數量已達24家。其中，2009年在法國巴黎開設品牌展廳。2010年，在美國SOHO區開設專賣店。2010年在西班牙開專賣店。2011年，進駐法國老佛爺百貨。2013年，正式登陸英國倫敦塞爾福里奇百貨店。

據倪國昌介紹，目前江南布衣在海外的所有店鋪均為經銷商的代理模式，法國老佛爺百貨、英國塞爾福里奇百貨業也是通過買手引進。“海外代理這種模式對于品牌是否適合，并不能一概而論，每個品牌的打法跟其品牌所在的定位相關。對于江南布衣來說，這種模式對于開拓國外市場是比較適合的。”

針對遍布世界各地的專賣店，江南布衣專門成立了一個海外運營中心，分區、分片來進行海外市場的拓展，以實現優化管理。倪國昌稱，公司在選擇代理商的時候，會更注重對方對江南布衣品牌的認知度和認可度，不會過度追求銷售業績的最大化。“讓喜歡我們品牌的代理商將產品帶給同樣青睞江南布衣的客人，在這個過程中公司和代理商一起將當地市場做大做強。”

在2008年海外店鋪調整提升的時期，江南布衣開展了因店而異的“問診”服務。“根據代理商不同情況提供不同支持，對于陳列相對較弱的代理商公司會加強這方面的溝通與培訓。對于市場營銷較弱的，我們會配合參加當地的展會，并參與跟百貨公司的商談等等。而對于像日本這樣銷售業績和店鋪形象比較好的市場，我們則會加大品牌的宣傳力度。”

從產品上來看，除了在號型上有所調整以外，在版型和設計上江南布衣并未針對海外市場做大的調整。“江南布衣的產品從設計就是全球化的考慮，因此并沒有做國內市場和國外市場的特別區分，如果說針對某一地區或國家去設計產品，暫時沒有能力做到也沒有必要，”倪國昌稱，代理商只需在訂貨會時根據所在國家和地區消費者的喜好和要求選擇合適的貨品即可。

從目前銷售情況來看，海外市場的銷售額占公司總銷售額的5%左右，并有上升趨勢。

對于品牌迅速打開海外市場來說，代理模式似乎是最為直接和有效的方式，因此目前國內“走出去”的大部分服裝品牌都選擇了海外代理模式。除了代理機構、運營方式跟國內有所差別以外，其本質其實與國內代理商模式相同，也同樣存在著弊端。

代理加盟有利于迅速擴大規模，提升業績，但不利于品牌管理、渠道控制、信息溝通及培養核心競爭力，尤其是在海外市場的情況下。而且代理商作為獨立經濟體，在管理思路和能力上難免與品牌要求不一致，比如開拓新店的力度、促銷方式、品牌投入、價格管理等。

對此，優他國際品牌投資集團總裁楊大筠指出，“品牌早期通過全球代理商和經銷商去拓展市場是必然，但不能長期依賴。因為代理商和經銷商更看重品牌的盈利能力，對品牌海外傳播和影響力擴張的幫助是極其有限的。因此，在跟國際機構合作時一定要學習和積累全球化管理經驗，以便未來更好適應海外市場”。

波司登的步步為營

相較于其他品牌通過代理方式“步步為營”，波司登“一擲千金”直接將直營店開到了倫敦的核心地段不可不謂“大手筆”。

2012年10月12日，波司登旗艦店落戶倫敦西區黃金地段南莫爾頓街。南莫爾頓街位于倫敦最大、最重要的商業中心——倫敦西區的核心地段。旗艦店正對倫敦最出名的購物黃金區是牛津街，緊鄰地鐵，人聲鼎沸。

如此“地利”，可想而知想要落戶并非易事，從買地、翻建再到裝修，這家旗艦店已經花費了投資3500萬英鎊（約合人民幣3.3億元）。

據了解，早在2008年，波司登就啟動了海外計劃，與英國的格林伍茲公司（Greenwoods）合作，制訂了4年內在英國開設百家男裝店的計劃。然而，計劃的推行并不像預想的那么順利，4年后，百家專賣店的設想并未變為現實，卻促成了波司登直營店的建成。

波司登首席財務官麥潤權表示，“倫敦是整個英國品牌最集中、競爭最激烈的地方。公司用幾年時間來了解市場特點、消費者需求、競爭品牌特點等，同時在當地培養專業可靠的公司團隊。直到2010年年底，機會已經基本成熟，才開始規劃設立倫敦旗艦店”。

而對于最終選擇了直營這條海外拓展之路，波司登董事長兼總裁高德康認為，開設于倫敦核心商業區的旗艦店是展示波司登品牌形象、迅速提高品牌知名度的關鍵一環，目的是探索出一套獨特的海外經營模式式。“在國際化戰略中，我們采取的是‘中國品牌、本土設計、全球采購、當地化營銷的模式，只有通過直營管道，才能擁有定價、營銷等環節的主動權，直接面對海外目標客戶并取得第一手回饋信息。”

在直營店的產品方面，在國內以羽絨服取得“半壁江山”的波司登選擇以高端男裝制造商的形象亮相歐洲，店內“中國制造”的服飾比例不足10%，已經全然不是國人眼中的那個羽絨服“老大”的形象。

“相對于中國消費者來說，英國消費者比較成熟，他們更關注產品本身，比如面料、設計、款式，而不是只看品牌。”董事長高德康對波司登在歐洲的未來非常樂觀，“由于市場成熟度不同，比起在國內推出高端男裝系列，波司登在倫敦開店是更好的選擇”。

作為一家上市公司，有足夠的資會作保證，波司登直營自然“底氣”十足。

今年2月波司登rothmans男裝專門店亮相美國曼哈頓聯合廣場。而這只是一間游擊店，其曼哈頓的新店，目前正在尋址，將和倫敦店一樣，波司登將不采用租用方式，而是直接購買不動產。

這也意味著波司登將全面進軍美國市場，其美國方面的運營團隊也可謂“大腕云集”。前Hugo Boss和Joseph Abboud高管Marry Staff將擔任Bosideng波司登的美國顧問，代理機構Project高管Nancy Berger將負責社交媒體營銷。

然而，波司登高端男裝，這樣一個對國人都顯得很陌生的領域，究竟未來海外市場的接受程度有多高，目前仍在檢驗中。對于波司登來說，直營的最大壓力就在于無法馬上盈利。

中投顧問輕工業研究員熊曉坤表示，通常本土品牌去國外開旗艦店需要2-3年的適應期才會盈利。投資回報期長是國內品牌走向國際品牌面臨的必然風險。

“國內品牌勇于邁向國際市場，是值得肯定的做法。”在楊大筠看來，消費者對品牌的信賴度決定了品牌是否有海外發展的機會，而這個信賴度足需要長期培養。在這個過程中還有太多困難和艱辛的工作需要企業來攻克，包括資金、人才儲備、管理升級、與國際市場接軌的經驗等等，這些都需要長時間的投入。

品牌“走出去”的萬里長征，無論是采用哪種模式運作，代理或是直營，這僅僅只是邁出了一步。