領(lǐng)導(dǎo)力不變，“云組織”不存！

鄧純雅

未來(lái)，管理者將成為一個(gè)“平臺(tái)提供者”，以為“創(chuàng)業(yè)”的員工提供平臺(tái)為己任，但“平臺(tái)提供者”所需的領(lǐng)導(dǎo)力，與傳統(tǒng)企業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)”，完全是兩回事！

最近，最火熱的電影非《超能陸戰(zhàn)隊(duì)》莫屬。有趣的是，這部迪斯尼的動(dòng)畫電影，其實(shí)沒有所謂絕對(duì)的主角，如果非要找出一個(gè)，可能就是其中的機(jī)器人大白了，更多的時(shí)候，需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)攜手作戰(zhàn)才能打敗掌握核心技術(shù)的強(qiáng)敵。

有影評(píng)家指出，這正是皮克斯融入迪斯尼之后，再現(xiàn)的極客精神中的平等理念，沒有所謂的孤膽英雄，也沒有所謂的絕對(duì)強(qiáng)手。

“小組化”領(lǐng)導(dǎo)之變

互聯(lián)網(wǎng)大潮推動(dòng)下，注定了這是一個(gè)與以往完全不同的時(shí)代。

人與組織的改變與異動(dòng)，市場(chǎng)與客戶需求的改寫，讓領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)也開始變得多姿多彩。

著名領(lǐng)導(dǎo)力研究專家劉瀾曾說(shuō)：“如今，領(lǐng)導(dǎo)力的核心定義，就是領(lǐng)導(dǎo)者密切聯(lián)系群眾解決難題，而絕非以往，只需作壁上觀即可，因?yàn)榻M織的形態(tài)已經(jīng)完全變化。”

在柔性無(wú)邊界的組織中，小組工作模式，以創(chuàng)新和訂單作為一切的核心源動(dòng)力，使得以往很多傳統(tǒng)管理流程變得古怪而讓人難以適從。層層審批之后，也許外界市場(chǎng)早就改變，客戶已經(jīng)用腳投票，誰(shuí)還會(huì)再等待你的管理決策是否符合市場(chǎng)需求呢？

而談到皮克斯，不由得想起，曾幾何時(shí)，被自己創(chuàng)建的公司決然拋棄的喬布斯，再次創(chuàng)業(yè)依然失敗時(shí)，他進(jìn)入了這家非典型的創(chuàng)意高科技企業(yè)，目睹了全新的工作模式后，他發(fā)現(xiàn)以往的自己滿足于領(lǐng)導(dǎo)所有人，而在這家公司永遠(yuǎn)只有無(wú)數(shù)個(gè)小組在運(yùn)作，人們相互尊重共同解決問(wèn)題。之后再次回到蘋果時(shí)，喬布斯創(chuàng)立了全新的組織運(yùn)作模式，除了有核心的100人決策層外，蘋果其實(shí)可以說(shuō)是完全扁平和并行的。對(duì)喬布斯而言，他自己是獨(dú)一無(wú)二的，但不可能是所有領(lǐng)域的專家，他需要?jiǎng)?chuàng)造的就是一個(gè)平臺(tái)，讓每個(gè)領(lǐng)域的杰出人士可以獲得盡情的展現(xiàn)，每一個(gè)人都在體現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)力，從而讓創(chuàng)新變得更加容易實(shí)施。

給一線員工決策權(quán)

而如今在全球享有眾多粉絲的成衣品牌優(yōu)衣庫(kù)，早就在踐行這種看似前衛(wèi)的管理模式，沒有管理者只有店長(zhǎng)，是其核心管理哲學(xué)，所有的管理者都從店長(zhǎng)中提拔，店長(zhǎng)具有超越一般管理層的決策力，正如任正非所言，優(yōu)衣庫(kù)正是讓一線能夠聽到炮火參與戰(zhàn)斗的人來(lái)進(jìn)行決策，而非某個(gè)明星設(shè)計(jì)師告訴你什么樣的衣服好賣。

優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正認(rèn)為自己的成功源于兩點(diǎn)，第一，不去領(lǐng)導(dǎo)和說(shuō)服消費(fèi)者，優(yōu)衣庫(kù)是一個(gè)衣服零件倉(cāng)庫(kù)，永遠(yuǎn)銷售基本款，讓消費(fèi)者自己通過(guò)個(gè)性搭配制造自己的流行；第二，放權(quán)于基層，讓店長(zhǎng)們直接了解和感受客戶需求，從而不斷改進(jìn)營(yíng)銷策略和經(jīng)營(yíng)模式。同時(shí)，在其公司內(nèi)部建立一整套行之有效的決策模式，讓每個(gè)店長(zhǎng)有權(quán)決定店內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營(yíng)方針，只要不違背公司制定的基本制度和原則，店長(zhǎng)們都可以自由發(fā)揮。

讓領(lǐng)導(dǎo)成為“服務(wù)委員會(huì)”

研究谷歌等新興高科技企業(yè)之后，“海星式組織”的提出者奧瑞·布萊福曼和羅德·貝克斯特朗認(rèn)為，由于企業(yè)對(duì)于靈活性和適應(yīng)性有迫切需求，未來(lái)組織的任何一部分都能像海星的器官，靈活扁平，完全自治，前提是，它們雖然各自有相對(duì)自由的空間，但依然要圍繞企業(yè)的既定核心戰(zhàn)略行動(dòng)。

研究近10年來(lái)依然能保持基業(yè)長(zhǎng)青的大型企業(yè)，無(wú)一不是完成了這樣的顛覆性變革，即從原來(lái)的金字塔模式轉(zhuǎn)變?yōu)轭愃频暮Ｐ悄Ｊ健Ｒ酝吒咴谏系念I(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)，如今更像是一個(gè)服務(wù)性的委員會(huì)，各種職能部門內(nèi)部已經(jīng)完成類似的公司化運(yùn)作，在一些特殊的部門比如研發(fā)創(chuàng)新以及設(shè)計(jì)等創(chuàng)意部門，這種分化體現(xiàn)則更加明顯。

在這種情況下，組織變得更加有機(jī)，管理者成為一個(gè)平臺(tái)提供者，提供一切可能需要的成本；員工好比創(chuàng)業(yè)者，在其中為了各自的項(xiàng)目而貢獻(xiàn)才智。這個(gè)過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)力好似完成了全新裂變，一個(gè)燦爛而獨(dú)特的時(shí)代就要到來(lái)——任何人都成為自己的管理者。

責(zé)任編輯：朱麗