宗毅：“裂變式創(chuàng)業(yè)”背后的玄機(jī)

謝丹丹

憑借“裂變式創(chuàng)業(yè)”，宗毅讓公司變得“柔性化”，并且先后“裂變”出7家創(chuàng)業(yè)公司！

日子好過的時(shí)候，很多人不會(huì)想到變革。

但當(dāng)企業(yè)突然有一天快不行了，“往后怎么搞”這個(gè)問題一下子擺在了宗毅的面前——盡管他已經(jīng)把隱形冠軍芬尼克茲公司做到了游泳池恒溫節(jié)能設(shè)備的全球第一，可2008年的金融危機(jī)，讓宗毅突然意識(shí)到，只靠幾款產(chǎn)品單打獨(dú)斗的場面再也不能維系了。

當(dāng)時(shí)，恰好一款“冷氣熱水器”的產(chǎn)品，進(jìn)入了宗毅的視野。這是一款價(jià)格不菲的中央熱水系統(tǒng)，在歐洲的價(jià)格高達(dá)4000歐元（約3萬人民幣）。這么好的東西為什么不在中國賣？可誰去賣？蘇寧、國美？高昂的入場費(fèi)，讓宗毅大呼“玩不起”。

與此同時(shí)，如今的互聯(lián)網(wǎng)大佬京東正蒸蒸日上。這樣的重型設(shè)備，是否有可能在網(wǎng)上銷售？但現(xiàn)實(shí)是，哪個(gè)騎三輪的快遞，會(huì)愿意運(yùn)送重達(dá)100多公斤的包裹呢？

對電子商務(wù)敏銳的直覺，讓宗毅偏要啃這塊“硬骨頭”。但現(xiàn)有的公司架構(gòu)，暫時(shí)還“消化”不了這個(gè)新項(xiàng)目。

怎么辦？用宗毅的話說，干這件事的難度“就好比富士康突然說要造一個(gè)‘蘋果出來。”

壓力中，誰也不知道，芬尼克茲公司將迎來影響深遠(yuǎn)的組織架構(gòu)劇變。

用人民幣投票選人才！

既然下定決心做這件事，那么誰來帶頭？誰是最適合的人選？

一個(gè)月過去了，宗毅仍然沒有物色到適合的人選。一次，他偶然和銷售部的同事聊起這件事，大家開玩笑說，干脆就來一次PK吧。

PK？事以至此，管不了那么多，那就試試吧。

如何PK？規(guī)則如何制定？這是此刻擺在宗毅面前的首要問題。

經(jīng)過長達(dá)兩個(gè)月的深思熟慮，宗毅設(shè)計(jì)了一張?zhí)厥獾摹斑x票”，員工用選票來投出最適合的人選。所有的規(guī)則都可以用這張選票說明白。選票的設(shè)計(jì)分為三塊內(nèi)容：投給誰，投多少錢，簽字。

還要用錢？是的！

這是一張印著真金白銀的選票。簽了字，就得兌現(xiàn)。如果食言，員工就得被罰款，金額高達(dá)年薪的20%。同時(shí)，參加競選的人作為大股東，必須投入項(xiàng)目所得金額的10%。最后誰獲得的投資額大，誰就是新公司的總經(jīng)理。

最后，這場大賽吸引了14個(gè)小組、60多名員工的報(bào)名。

離比賽正式開始的時(shí)間還有一個(gè)多月，底下的員工都已經(jīng)按捺不住了。到底投誰？誰比較靠譜？錢會(huì)不會(huì)打了水漂？各種討論、調(diào)查在員工中或明或暗地展開。

拿錢投票誰敢不謹(jǐn)慎？在宗毅看來，通過這種方式選出來的人才德才兼?zhèn)洹Ｍ瑫r(shí)，和職業(yè)經(jīng)理人不同的是，這樣選出來的總經(jīng)理更能夠全身心投入。

事實(shí)也證明了這一點(diǎn)。新公司的總經(jīng)理自己投資了150萬元。以前，他的年薪大概是70萬元左右。但在新公司，他給自己定的年薪是5萬塊錢。而不少職業(yè)經(jīng)理人卻不能全身心投入，盡管常常領(lǐng)著高薪，卻抱著花老板的錢不手軟的打工者心態(tài)。

最后，獲勝的項(xiàng)目出乎意料地在員工中間融到了900多萬元。后來，加上創(chuàng)始人，新公司一共融資了1500萬元。沒想到，新公司憑借重型設(shè)備的O2O模式，在兩年后就實(shí)現(xiàn)了盈利。

在宗毅看來，這套制度真正的精髓在于競選。因?yàn)槎际钦娼鸢足y選的，徇私枉法、任人唯親的行為就不會(huì)再有了。而員工努力的方向就直指業(yè)績，因?yàn)橹挥泻玫臉I(yè)績才能獲得投票。業(yè)績之外，員工還更加注重維持同事間良好的關(guān)系，而不是把心思花在阿諛奉承上級(jí)上面。這樣的組織更加健康，同時(shí)對企業(yè)文化來說，也是一種良性的發(fā)展。

宗毅把這套制度體系稱為“裂變式創(chuàng)業(yè)”。依靠這套體系，他把員工變成股東，先后創(chuàng)立了七家裂變創(chuàng)業(yè)公司，還被羅輯思維創(chuàng)始人羅振宇稱為“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型最成功的企業(yè)家”。

“85后”才有資格競選總經(jīng)理

這種用錢投票的方式，激發(fā)了每一個(gè)人的戰(zhàn)斗力。所有的優(yōu)質(zhì)資源都自由流向需要的地方，決定資源如何分配的不再是某個(gè)權(quán)威的指令。科層化的組織架構(gòu)暫時(shí)被打散，真正有能力的人得以被放在改革轉(zhuǎn)型的最前方。

“用錢投票”恰好解決了企業(yè)轉(zhuǎn)型中一個(gè)經(jīng)常會(huì)遇到的問題——“如何安置老員工”。

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，應(yīng)該啟用哪些人？為了保證互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的“質(zhì)量”，宗毅規(guī)定：“85后”才有資格競選總經(jīng)理！

于是，在裂變式創(chuàng)業(yè)的制度體系里，當(dāng)老員工看好一個(gè)項(xiàng)目，但深知自己能力不夠時(shí)，唯一的辦法就是把錢投給有能力的人，成為新公司的股東。因?yàn)槭峭读苏娼鸢足y的股東，所以意味著在以后的工作中，老員工不僅不會(huì)壓制新員工，同時(shí)還會(huì)給年輕人更多的支持。因?yàn)樗麄円呀?jīng)不知不覺地成了利益共同體，站到了統(tǒng)一戰(zhàn)線上，避免了企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期公司內(nèi)部發(fā)生大的斗爭和動(dòng)蕩。

“選舉”是裂變式創(chuàng)業(yè)的靈魂

宗毅說，裂變式創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵不在“裂變”二字上，而在“選舉”上。因?yàn)檫x舉，公司出現(xiàn)種種變化。

在“選舉”的一個(gè)月里，宗毅一般不會(huì)離開公司，他會(huì)觀察很多事情。如：觀察哪些人會(huì)站出來主動(dòng)組織團(tuán)隊(duì)，這批人會(huì)首先得到提拔。其次，會(huì)發(fā)現(xiàn)有些人在被大家搶，那么這個(gè)人一定是人才。然后宗毅還會(huì)看“隊(duì)長”組隊(duì)的能力，如果這個(gè)人首先聚集了一批優(yōu)秀的人才，那么這個(gè)人在以后的提拔中也會(huì)被優(yōu)先考慮。

同時(shí)，隨著優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)分離出去創(chuàng)業(yè)，也給下面的年輕人提供了更廣闊的晉升空間，年輕的員工在芬尼克茲獲得升職的速度加快，從而吸引了更多優(yōu)秀人才的加入。

然而，當(dāng)年輕人成為老板之后，他能夠一直保持先進(jìn)的思想和一如既往的行動(dòng)力嗎？職業(yè)經(jīng)理人表現(xiàn)不好，還可以撤職。如果是老板，想撤職就難了。老板總會(huì)落伍，會(huì)過時(shí)，而優(yōu)秀的年輕人卻會(huì)不斷地涌現(xiàn)出來。

如何才能讓有能力的年輕人永遠(yuǎn)沖鋒陷陣在最前方？

宗毅在企業(yè)內(nèi)部制定了一套“憲法”，憲法規(guī)定：再有能力的人也只能在崗位上做10年。總經(jīng)理每五年重新選舉一次，仍然是用錢投票，最多可連任兩屆。

這意味著，母公司裂變出去的新公司，在10年之后必須重新參與到競選中，讓新鮮的血液上來。

“在中國，有一個(gè)最大的問題就是能上不能下，但我們是必下。”宗毅說道。同時(shí)，越來越多的PK會(huì)在組織內(nèi)部展開，讓更多優(yōu)秀的年輕人顯現(xiàn)出來，接總經(jīng)理的班。

保持“去中心化”與“主心骨”的平衡

一說到傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，“去中心化”就常常被人們提及。但是，去中心化并不意味著企業(yè)沒有主心骨，沒有帶頭人。

在宗毅的這套模式里，股份的分配并不是平均的。新公司總經(jīng)理的股份額必須在10%以上，兩個(gè)創(chuàng)始人各占25%，其余剩下的為普通員工持股。兩個(gè)創(chuàng)始人和新的總經(jīng)理組成新公司的董事會(huì)，產(chǎn)生一個(gè)三人的決策機(jī)制，重大決策只需2∶1即可通過。

“股份千萬不要均分，凡是眾籌的咖啡館，如果沒有大股東都會(huì)死。”宗毅激動(dòng)地說。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)必須有主人，在股份分配上，大的股東必須要相對集中在幾個(gè)人的手中。

而在利潤分配上，利潤的20%是管理層分紅，30%是公司提留，50%按照股份比例提成。管理層即指以總經(jīng)理為首的核心管理層，一般為2-3個(gè)人。例如：今年的利潤達(dá)到1000萬元，管理層會(huì)得到200萬，總經(jīng)理可能在管理層分紅中得到100萬元。同時(shí)，他從股份分紅得到50萬元，加起來一共是150萬元。而創(chuàng)始人在新公司里的分紅是125萬元。在這樣的設(shè)計(jì)里，總經(jīng)理在新公司的收入比創(chuàng)始人還要高。

宗毅認(rèn)為，企業(yè)蒸蒸日上的時(shí)候，要有人帶頭往前沖；當(dāng)企業(yè)陷入低谷的時(shí)候，也要有人敢于挺身而出。沖在前面的人就是企業(yè)的“主心骨”。

同時(shí)，去中心化也不意味著企業(yè)沒有精神領(lǐng)袖，小米雖然是典型的去中心化公司，但雷軍仍然是小米以及很多人心中的精神領(lǐng)袖。這是一個(gè)英雄的時(shí)代，任何偉大的企業(yè)，都會(huì)有一個(gè)精神領(lǐng)袖。“去中心化”，并不是指這個(gè)企業(yè)沒有中心，沒有領(lǐng)袖，而是指他管理的組織，和以往相比更加靈活。

這種“裂變”可以復(fù)制！

很多人學(xué)習(xí)宗毅的“裂變式創(chuàng)業(yè)”法，但成功者寥寥。

如何才能復(fù)制裂變式創(chuàng)業(yè)的模式？在宗毅看來，如果做裂變式創(chuàng)業(yè)，必須滿足幾個(gè)前提條件。

第一、企業(yè)的財(cái)務(wù)必須公開透明，因?yàn)樯婕肮蓶|較多。如果企業(yè)偷稅漏稅，當(dāng)股東面臨利益分配不均時(shí)，有可能會(huì)舉報(bào)。

第二、在企業(yè)里要有先例，即群眾基礎(chǔ)，員工已經(jīng)嘗到了甜頭。首先，要看員工對公司賺錢是不是有信心，如果沒有信心就說明缺乏群眾基礎(chǔ)。事實(shí)上，在做這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目之前，宗毅曾通過員工持股的方式創(chuàng)建了四家子公司，員工獲得了實(shí)實(shí)在在且不菲的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。很多人得知這次成立新公司的消息時(shí)，都開始躍躍欲試。

第三、最重要的是選舉，創(chuàng)業(yè)的帶頭人是如何選出來的？在宗毅看來，創(chuàng)業(yè)成功唯一的要求就是選對人。同時(shí)，企業(yè)要具備良好的人才基礎(chǔ)。在高校招聘的時(shí)候，芬尼克茲對于創(chuàng)業(yè)帶頭人的篩選比例就達(dá)到了1000∶1。

但復(fù)制學(xué)習(xí)的最大難點(diǎn)，在于轉(zhuǎn)型過程中的領(lǐng)導(dǎo)力。管理者自身愿不愿意放手？能不能讓帶頭人自主決策？這些才是組織面臨的最大挑戰(zhàn)。管理

責(zé)任編輯：朱麗

管理點(diǎn)評：

這是一種很酷又極富創(chuàng)新意義的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。為保證內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式成為長效機(jī)制，芬尼克茲憲法從制度上保證總經(jīng)理通過競選產(chǎn)生并優(yōu)勝劣汰，解決了裂變公司形成長期競爭力的內(nèi)部隱憂。

點(diǎn)評人：

騰訊核心創(chuàng)始人張志東