德邦：從垂直管理轉(zhuǎn)型矩陣管理

朱麗

為了讓企業(yè)在靈活、無邊界的模式下開展跨部門協(xié)作，德邦一次次向傳統(tǒng)組織架構(gòu)“開刀”。

組織轉(zhuǎn)型之于傳統(tǒng)企業(yè)，多是因為傳統(tǒng)的組織模式正在遭受巨大挑戰(zhàn)。

2014年，崔維星在德邦內(nèi)部的OA（辦公自動化平臺）上發(fā)聲：公司一定要和互聯(lián)網(wǎng)接軌，未來才會有生存空間，并鼓勵大家應(yīng)思考和研究用App來開展物流業(yè)務(wù)。

但是，身為傳統(tǒng)的物流公司，德邦賴以生存的基礎(chǔ)是線下服務(wù)。對于擁有7萬多員工的德邦來說，組織體系夠龐大，線下網(wǎng)點眾多，要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的運營節(jié)奏，讓組織能夠更加靈活地響應(yīng)市場需求，應(yīng)該怎樣接軌？

這似乎有點難。作為德邦物流董事長的崔維星深知：“互聯(lián)網(wǎng)的確很神奇，但我們要知道，一個小小的App背后是企業(yè)的服務(wù)能力，如果沒有練好內(nèi)功，盲目出擊，后果就是自討苦吃。”

事實上，無論任何企業(yè)，“即使不為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的需要，組織模式也要跟隨企業(yè)不同的發(fā)展階段而有所變形。”德邦物流原組織轉(zhuǎn)型研究組負責(zé)人李先生（應(yīng)德邦總部要求，不寫明采訪對象全名）對《中外管理》如是說。

崔維星所說的“練內(nèi)功”，從2011年就已經(jīng)著手開始了。而謀求組織轉(zhuǎn)型是德邦變革的重要一步棋。

“垂直化管理”逼迫組織變革

1996年創(chuàng)立于廣州的德邦，選擇了一種介于合約物流（大客戶物流）和快遞之間的物流模式，主要服務(wù)于中小企業(yè)。這種被稱作“零擔(dān)物流”的模式，訂單雖不夠有誘惑力，每票重量也就在50-1000kg，但中小企業(yè)數(shù)量眾多，以創(chuàng)始人崔維星的邏輯說就是：可用標準化的服務(wù)來滿足他們的需求。

所以，德邦的做法是將不同托運人的貨物拼車運輸，零收整發(fā)。目前，德邦以日吞吐量6萬噸，開設(shè)直營網(wǎng)點5300多家，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全國，自有營運車輛9200余臺，全國轉(zhuǎn)運中心總面積超過106萬平方米的規(guī)模，成為該行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

早期，為適應(yīng)業(yè)務(wù)流程的需要，德邦在組織構(gòu)架的設(shè)計上，專業(yè)極度細分，從總部層層“下沉”到區(qū)域，形成一條封閉而系統(tǒng)的垂直鏈條。這給德邦的一路快速發(fā)展提供了強大的執(zhí)行力，成就了其在全國眾多網(wǎng)點中以標準化服務(wù)為特色的整齊劃一的形象。

但隨著德邦的快速發(fā)展，問題也很快暴露出來，最突出的就是：由于條條垂直管控，缺乏區(qū)域?qū)用鏅M向整合，導(dǎo)致運營效率下降，并且矛盾叢生。

拿總部和一線市場來說，總部將指標分解之后，卻總不能有效指揮、調(diào)動一線資源；而一線基層身上扛著指標，卻一直在執(zhí)行總部的硬性標準，面對市場出現(xiàn)的變化則不能及時調(diào)整應(yīng)對策略。這使公司在快速響應(yīng)市場上陷入被動。

與之相對應(yīng)的，由于各個系統(tǒng)考核的KPI導(dǎo)向不同，橫向協(xié)同的匱乏也是大問題。

舉個最直觀的例子，經(jīng)營部門直接面對客戶，往往會偏重收入，恨不得全天24小時收貨，至于貨物交給運營部門以后，怎么運輸是后者的事情；但對于運營部門則不同，它更看重質(zhì)量、安全，而且還要考慮收貨之后能不能及時中轉(zhuǎn)和運輸?shù)膯栴}，而不會去顧及前端客戶的需求。

“這些矛盾讓我們開始思考：經(jīng)營和運營應(yīng)該怎么更好地銜接，使這條核心業(yè)務(wù)鏈運轉(zhuǎn)得更加順暢。”作為德邦組織轉(zhuǎn)型的推動者，李先生很有感觸。

橫向整合，讓組織扁平化

厘清所有問題和矛盾后，德邦的組織變革于2011年9月上馬。

這一年，德邦引入IBM戰(zhàn)略咨詢，進行組織構(gòu)架的重新設(shè)計和流程優(yōu)化。同年12月，一直延續(xù)十幾年的組織體系被大刀闊斧地破除，最核心的集中于兩點：經(jīng)營部門和運營部門合并，強化區(qū)域?qū)用娴臋M向整合，成為利潤中心，以支撐公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展；同時將總部轉(zhuǎn)型為專業(yè)化后臺，成為規(guī)劃中心和服務(wù)中心。

經(jīng)營和運營合并之后，整個組織形態(tài)趨于扁平化，決策執(zhí)行情況明顯發(fā)生變化，由原來兩者幾乎遇到問題不妥協(xié)，變成都會站在公司全局的思維上執(zhí)行考核標準和流程，通力協(xié)作，而不再是“各自為陣”。

協(xié)作是互聯(lián)網(wǎng)時代的重要組織特征。但在垂直化管理模式下，封閉的系統(tǒng)不僅無法實現(xiàn)對外交互，也大大限制了內(nèi)部溝通與協(xié)作。“在這個系統(tǒng)里，每個人都向上尋找知識，而知識在向下傳遞的過程中，層層衰減，只能沉淀下一些干燥的標準。”對組織轉(zhuǎn)型很有研究的穆勝博士對此理解頗深。

這成為德邦打破組織“隔熱墻”的重要考量。在德邦，經(jīng)營和運營這兩條線已運轉(zhuǎn)了十幾年，對于一批老德邦人來說，改變以往多年的工作模式有些難。但是，組織變革在即，必須構(gòu)建一個有利于內(nèi)部協(xié)作的機制。

以簡單的會議機制為例，以前可能每次把不同部門的人集合到一起開會，有些人很不情愿，但是老板崔維星要求員工必須接受變化、擁抱變革，其實，當(dāng)這種觀念轉(zhuǎn)變以后，員工反而慢慢離不開這種機制了。

這個顯著變化就發(fā)生在經(jīng)營中心和運營中心整合之后。比如：涉及一些業(yè)務(wù)鏈條上的資源需求問題，他們又沒有辦法有效推動時，就需要將相關(guān)的部門調(diào)動起來，任何一個部門能給多少資源，最終達成什么結(jié)果，需要多少經(jīng)費，均須在會議上當(dāng)場決策、拍板，而達到?jīng)Q策目標的一致性后，就開始快速推行。

組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化之后，在這種跨部門協(xié)作機制的推動下，德邦內(nèi)部的協(xié)作文化開始形成。“當(dāng)你去做一個項目的時候，可能也需要別人的配合，因此你首先也要幫助別人，幫助別人的意義是讓部門協(xié)作更加靈活，資源也能得到最優(yōu)化利用。”李先生說，從前的單兵作戰(zhàn)已不再占優(yōu)勢，未來的組織模式要求跨部門協(xié)作能力越來越強。

向“平臺組織”悄然過渡

但是，各部門間該如何合作呢？

其實2011年3月，在IBM戰(zhàn)略咨詢被引入之前，德邦就認識到，需要一個整體思考和部署企業(yè)戰(zhàn)略方向的部門。而隨著區(qū)域整合越來越多，這種部門愈發(fā)必要，并且須承接重要的職能。

一個全新的部門——“企業(yè)發(fā)展辦公室”（簡稱“企發(fā)辦”）順勢成立，堪稱德邦的“總裁大腦”，不僅要協(xié)助總裁決策，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以及對公司層級項目的管控，而且還被賦予一個重要使命——資源整合。

這個“企發(fā)辦”，其實也是一個資源整合的平臺。

比如以前，倘若人事部需要開展一個人力資源配置優(yōu)化的項目，需要運營部門的數(shù)據(jù)支持，但人事部和運營部在業(yè)務(wù)上幾乎沒有交叉，運營部可能不會配合人事部的要求，特別是當(dāng)個項目跟它（運營部）沒有直接的績效、影響和關(guān)系時。不過，這個難題現(xiàn)在可以通過“企發(fā)辦”來搞定。如果你找到企發(fā)辦尋求支持，它就可以去調(diào)動其他相關(guān)部門，實現(xiàn)跨部門的資源調(diào)配。

就在2014年1月，德邦發(fā)生了一件事：長沙外場出現(xiàn)爆倉，貨物積壓，急需應(yīng)對措施給予解決。于是，企發(fā)辦開始牽頭協(xié)調(diào)：一方面將監(jiān)控流量的周期由以前的每月變成了每天；另一方面設(shè)計了針對高流量涌入的應(yīng)急措施。在此過程中，每個職能部門和一線部門都要配給資源來疏導(dǎo)流量。

事實上，在物流公司的日常業(yè)務(wù)上，有不少是需要發(fā)動多個部門實現(xiàn)協(xié)作的。2012年，“企發(fā)辦”又成立了項目管理辦公室（Project Management Office，簡稱PMO），主要是從日常的目標分解中識別出“項目性需求”，從而調(diào)動各相關(guān)部門一起尋找新的目標舉措。

PMO是一個矩陣式的組織架構(gòu)。現(xiàn)在在德邦，任何一個項目，它都能從不同部門“抓取”人手過來，同時將他們臨時組織起來，等這個項目結(jié)束后，大家再回到“原位”，如此一來，資源得到最大化的利用。這比專為一個項目去招聘新人，效率來得更快。

未來的組織架構(gòu)，其特點正是能夠靈活而高效地響應(yīng)市場變化。這不僅是互聯(lián)網(wǎng)公司，傳統(tǒng)企業(yè)也愈發(fā)需要。在德邦，現(xiàn)在任何部門都可以隨時發(fā)起協(xié)作，資源之間可以隨時互聯(lián)，但是，為了取得調(diào)動各部門協(xié)作的“抓手”，“企發(fā)辦”還納入了財務(wù)部的預(yù)算職能和人力資源部的績效考核職能，想得到相應(yīng)資源的使用，還需接受一定考核。

以穆勝的觀察來看，德邦通過全新的組織架構(gòu)調(diào)整，開始從“標準控制、目標分解”向“平臺搭建”轉(zhuǎn)型。

商業(yè)智能提升組織效率

組織模式?jīng)Q定企業(yè)的運營效率。

在德邦，與執(zhí)行文化并存的是“PK文化”。很多員工是從學(xué)校畢業(yè)后就加入德邦的，而崔維星也樂于看到不同的人有不同的點子，因此鼓勵員工之間、部門之間PK，而部門和人才獲得的資源通常也是PK出來的。這由此導(dǎo)致兩個人或者兩個部門做同樣的事情，而且他們也一直喜歡單兵作戰(zhàn)。

德邦能夠成為“零擔(dān)之王”，是因為這種PK文化在垂直化管理時期發(fā)揮了巨大效用——能夠?qū)⒖偛繘Q策強有力地實施下去，但另一面也使得“部門墻”很厚、內(nèi)耗嚴重，使組織運營效率下降。

組織架構(gòu)調(diào)整后，崔維星意識到，所有的跨部門協(xié)作都應(yīng)該信息暢通無阻，所以管理流程應(yīng)該數(shù)據(jù)化、智能化。因為隨著部門協(xié)作越來越頻密，必然要將IT系統(tǒng)覆蓋到每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，才能適應(yīng)復(fù)雜的流程管控。

2014年，德邦在“企發(fā)辦”下面又成立了流程支撐中心和數(shù)據(jù)支撐中心，力圖通過數(shù)據(jù)來持續(xù)改進業(yè)務(wù)流程管理。事實上，德邦這是在向BI（即商業(yè)智能）上推進，將以前大量手動的數(shù)據(jù)搬到IT系統(tǒng)上來，提升業(yè)務(wù)流程運轉(zhuǎn)的效率。

不難想象，信息系統(tǒng)優(yōu)化的目標，是使每個部門之間的數(shù)據(jù)接口能夠高效連接，哪個部門有資源需求或者進行資源對接，便可隨需調(diào)用。在2014年德邦進軍快遞業(yè)務(wù)后，如果讓崔維星抱以期待的“用App開展物流運輸”也能夠有效實施，那么德邦全新的組織模式便可應(yīng)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。

“將大量數(shù)據(jù)沉淀到系統(tǒng)里驅(qū)動業(yè)務(wù)流程，目前還只是我們實施BI的第一步。”李先生稱，未來用商業(yè)智能提升組織運營效率，還需不斷深入摸索。但對于德邦，轉(zhuǎn)型的節(jié)奏已開始躍動！

責(zé)任編輯：李靖

管理點評：

在德邦，“企發(fā)辦”為何具有 如此強大的協(xié)調(diào)能力？因為它是一個資源平臺。 最初的“企發(fā)辦” 相當(dāng)于一個戰(zhàn)略規(guī)劃部，只能想問題，分解目標，看似重要，實則務(wù)虛。有了“企發(fā)辦”靠實權(quán)建立的“網(wǎng)狀目標結(jié)構(gòu)”和“項目協(xié)作機制”，德邦正式開始了向無邊界組織過渡的進程。

點評人：

本刊業(yè)務(wù)顧問、北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后穆勝