“云組織”怎樣在你的企業(yè)落地？

莊文靜

怎樣讓你的企業(yè)向“云組織”轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)外部用戶“千人千面”的需求。

當前，隨著互聯(lián)網(wǎng)思維在深刻地改變企業(yè)的運營環(huán)境，大多數(shù)企業(yè)好像患上了“組織焦慮癥”。于是，各種組織轉(zhuǎn)型開始鋪開。

從海爾、華為，到德邦、網(wǎng)龍，各領(lǐng)域內(nèi)的典型企業(yè)都在探索適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)思維的組織形態(tài)，而且均對轉(zhuǎn)向“云組織”有所探索。幾年前談“云組織”，幾乎沒有人聽得懂，似乎只是一個玄虛的概念，但時至今日，企業(yè)探索“云組織”的成敗，已經(jīng)與能否適應(yīng)商業(yè)環(huán)境變遷，能否生存密切關(guān)聯(lián)了。

為此，《中外管理》特別專訪了云組織理論體系的提出者、本刊業(yè)務(wù)顧問穆勝博士，他將告訴讀者：怎樣讓你的企業(yè)向“云組織”轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)外部用戶“千人千面”的需求。

如何向“云組織”轉(zhuǎn)型？

《中外管理》：云組織依托于大數(shù)據(jù)化的平臺而產(chǎn)生價值，那么，對于數(shù)據(jù)量不是很多的中小企業(yè)來說，是不是不需要向云組織轉(zhuǎn)型？

穆勝：云一定是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的，當企業(yè)的資源量較多時，只有將所有的資源都數(shù)據(jù)化并上傳到云臺上（使其在線），才能夠隨需調(diào)用。比如：你要從1000人在線的平臺上找一個創(chuàng)客進行合作，你可以輸入幾個關(guān)鍵詞，瞬間就可以找到合適的人，再通過社交軟件聯(lián)系，很快就可以形成合作意向。

做云組織不在于企業(yè)大小，如果小企業(yè)資源有限，且需求簡單，自然不需要云組織；但如果企業(yè)雖小，卻資源數(shù)量眾多，或資源數(shù)量少但維度復(fù)雜，或需求相對復(fù)雜，就需要云組織了。比如：有一家咨詢公司內(nèi)部實施搶單制，任何人都可以接觸用戶，發(fā)起需求。他們的絕對人數(shù)不多（只有50多人），但由于咨詢師能力的維度多樣，另外，由于項目需求大多屬于客戶企業(yè)高度定制化的類型，比較復(fù)雜，他們就需要搭建內(nèi)部云臺，打造云組織。

《中外管理》：就您的研究，成功轉(zhuǎn)型做組織的企業(yè)有什么特征？云組織有哪些不同的模式？

穆勝：我發(fā)現(xiàn)有幾個共同特征：第一，具有平臺領(lǐng)導(dǎo)力。不會用自己的意志去替代每個業(yè)務(wù)單元的決策，釋放其解決用戶需求的主動性；第二，具有簡單的組織文化。變革的最大阻力是極度缺乏價值觀上的共識；第三，具有強大的管理基礎(chǔ)。不僅有ERP系統(tǒng)，還有一套基于ERP系統(tǒng)的管理方法，例如海爾推出了OEC管理法，且一直不斷迭代。

就轉(zhuǎn)型云組織來說，海爾是一個精彩的企業(yè)實踐，但并非唯一出路。華為、德邦、網(wǎng)龍等企業(yè)，雖然沒有做內(nèi)部交易市場，卻一直讓員工無邊界協(xié)作，解決用戶需求，并將其績效表現(xiàn)進行精確計量，成為反映個體人力資產(chǎn)估值變化的“小黑板”，因為員工的行為都是在線的，這種記錄會很容易。一旦人力資產(chǎn)發(fā)生變化，就可以通過職位晉升或金錢讓渡給予激勵。他們得到的是期貨收益，但激勵也很強烈。這也是一種轉(zhuǎn)型云組織的模式。

《中外管理》：云組織是適合未來所有類型企業(yè)的模式嗎？對于有明確產(chǎn)品定位的傳統(tǒng)制造業(yè)，是否一定適用？是不是更適用規(guī)模較大的、以創(chuàng)新和技術(shù)驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)？

穆勝：從兩個方面來看：一方面是可能性。日本京都大學(xué)的藤本隆宏教授認為，在現(xiàn)在的商業(yè)社會中，產(chǎn)品=信息+介質(zhì)，所謂的信息就是知識?，F(xiàn)在，知識已經(jīng)成為越來越重要的生產(chǎn)要素，而人是知識的載體。人力資產(chǎn)屬于個人而非企業(yè)，要想盤活其價值，只能激勵，不能壓迫。所以，必須要讓每個人都為自己打工?，F(xiàn)在有人提到要員工做事業(yè)合伙人而非打工仔，說法不錯，但只對了一半。其實，讓員工經(jīng)營一家名字叫“自己”的公司，與組織內(nèi)的其他人或機構(gòu)建立外包關(guān)系，也是一種超強激勵。

另一方面是必要性?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，用戶需求無限多元，個性極致，快速迭代，只有用云的資源組合形式，把員工變成無數(shù)個“小分身”去捕捉用戶需求，才能真正捕捉到那條“長尾”。

因此，傳統(tǒng)制造業(yè)同樣需要走向云組織。一是知識、技術(shù)會成為越來越重要的生產(chǎn)要素，包括傳統(tǒng)制造業(yè)?，F(xiàn)在的互聯(lián)式制造、分布式制造、智能制造，工業(yè)4.0，都是人力資源分布式存在，飄在云端的模式；二是生產(chǎn)制造類企業(yè)，即使是那種面向B而非C的企業(yè)，也會越來越多地從B處感受到用戶需求的變化，甚至，有的企業(yè)還會想要越過B到C端直接獲取終端超高收益，依然需要靈活的組織模式——云組織。

“云”就是商業(yè)民主

《中外管理》：“云組織”似乎已趨向“無組織”了，因為整個組織都社會化、平臺化了。那么，對于企業(yè)來說，開放、共享的前提是公平競爭的市場環(huán)境。對于很多企業(yè)尤其是傳統(tǒng)企業(yè)，也不可能一下子轉(zhuǎn)型成“云組織”，那么怎樣一步步過渡到這種組織形態(tài)？

穆勝：云組織不是設(shè)計出來的，是時代和市場倒逼出來的。商業(yè)環(huán)境會因技術(shù)而改變，技術(shù)是改變時代那股最大的力量。以前，你想過一個商家會天天追在你身后喊你“親”嗎？技術(shù)讓信息對稱，注意力自由，用戶力量開始崛起了。其實，“云”就是一種商業(yè)民主。

至于說傳統(tǒng)企業(yè)如何過渡到云組織，德邦物流是個典型的例子，其外部需求比較標準化，所以，只需要用“云”的組織模式來盤活內(nèi)部資源，建立一種私有云組織。有意思的是，當外部用戶需求出現(xiàn)變化，如人家不僅要你運送家具，還要你管安裝。此時，就只有開放“外部創(chuàng)客接口”，讓當?shù)氐陌惭b公司進入他們的“云端”，進行合作，一起提供“德邦服務(wù)”。因為，你不做，對手做了，用戶就走了，所以是市場逼著企業(yè)必須轉(zhuǎn)型。

《中外管理》：當企業(yè)打造云組織時，組織中的個體員工該怎樣適應(yīng)它？員工該怎樣實現(xiàn)個體的轉(zhuǎn)型？對于有歸屬感需求的員工，云組織是不是面臨尷尬與挑戰(zhàn)？

穆勝：事實上，歸屬感就是員工害怕不確定性，希望企業(yè)來為自己“兜底”，這只是一種巧妙的文字游戲而已。其實，這種所謂歸屬感在激烈的市場競爭面前毫無意義。還記得《聯(lián)想不是家》吧？當企業(yè)出現(xiàn)危機，也不可能為員工“兜底”。要歸屬感可以回家，可以參加8小時以外的興趣小組，企業(yè)畢竟不是“家”，企業(yè)的雇傭行為，說白了就是一種生意。

我認為，員工與企業(yè)的關(guān)系像戀愛，越是想綁住對方，對方逃得越快，真正的愛情永遠只發(fā)生在兩個獨立的靈魂之間。互聯(lián)網(wǎng)是個“連接大于擁有的時代”，企業(yè)作為平臺給員工制造連接資源的機會，但創(chuàng)造“擁有”要靠員工自己的本事去實現(xiàn)。

責(zé)任編輯：朱麗