活力65年

○ 文／本刊記者 金慧慧

活力65年

○ 文／本刊記者 金慧慧

中國(guó)石化北京石油分公司在改革創(chuàng)新的同時(shí)提高文化修為，企業(yè)人才輩出，充滿創(chuàng)新活力。

65年，對(duì)一個(gè)人來(lái)說(shuō)已近古稀，對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)卻是風(fēng)華正茂。

從最初的土坯儲(chǔ)油罐到現(xiàn)在的2萬(wàn)立方米鋼油罐，從最初的背著油簍走街串巷到現(xiàn)在遍布整個(gè)北京地區(qū)的580多座加油站，從最初的有鉛汽油到現(xiàn)在的京Ⅴ汽油，從最初的道路運(yùn)輸?shù)浆F(xiàn)在的環(huán)六環(huán)158公里成品油運(yùn)輸管道，從傳統(tǒng)的“賣油郎”到“建設(shè)成為人民滿意的一流的綜合服務(wù)型企業(yè)”……一路走來(lái)，北京石油不斷突破自我，始終活力四射。

那么，北京石油的“駐顏”秘訣究竟是什么？

一竿子戳到底

“近十幾年來(lái)，北京石油之所以能夠保持較好的發(fā)展水平，一個(gè)主要原因是特殊的管理體制機(jī)制。”北京石油零售中心經(jīng)理曾濤告訴本刊記者。

他所指的是“專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、扁平化管理”和“一級(jí)管理，一級(jí)核算”的經(jīng)營(yíng)管理體制。這一轉(zhuǎn)變始于2004年。

上劃以來(lái)，北京石油依靠中國(guó)石化的巨額資金投入和國(guó)家給予的加油站建設(shè)權(quán)、特許經(jīng)營(yíng)權(quán)、允許對(duì)社會(huì)批發(fā)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行資產(chǎn)重組等優(yōu)惠政策，進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張，銷售網(wǎng)點(diǎn)大幅增加。

然而，大規(guī)模的擴(kuò)張也帶來(lái)了弊病。下屬的地市級(jí)分公司被賦予過(guò)多管理職能，甚至縣經(jīng)營(yíng)部作為地市公司的派出機(jī)構(gòu)也在管理市場(chǎng)，從而造成管理層次過(guò)多、市場(chǎng)反應(yīng)緩慢。由于這些公司都是以行政區(qū)劃為基礎(chǔ)設(shè)立的，油品配送經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)流向沖突的不經(jīng)濟(jì)行為，也導(dǎo)致中國(guó)石化銷售公司運(yùn)營(yíng)成本居高不下。

北京石油當(dāng)時(shí)有16個(gè)區(qū)縣公司，財(cái)務(wù)等是各分公司單獨(dú)核算。“比如說(shuō)今天的柴油價(jià)格公司統(tǒng)一定為2100元/噸，有的區(qū)縣公司賣2050元/噸，有的賣1800元/噸，考慮到各自的成本與利潤(rùn)，區(qū)縣公司都有自己的核算方法，始終管不住。公司利潤(rùn)在不斷增加，但撒湯漏水的還有很多。”北京石油公司原副總經(jīng)理史延為說(shuō)。

加之市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，僅僅依靠增加銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量來(lái)實(shí)現(xiàn)銷量增長(zhǎng)的外延型發(fā)展戰(zhàn)略已難以為繼。

精心做好數(shù)質(zhì)量管理。 攝影/胡慶明

如何在巨變之下求生存？

參照國(guó)際通行做法，中國(guó)石化2004年開(kāi)始了經(jīng)營(yíng)體制的改革。

2004年8月，北京石油撤消了區(qū)縣石油公司，成立六大專業(yè)中心，建立了“專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、扁平化管理”和“一級(jí)管理，一級(jí)核算”的經(jīng)營(yíng)管理體制。

一級(jí)管理、一級(jí)核算的經(jīng)營(yíng)管理體制改革，實(shí)現(xiàn)了由分散經(jīng)營(yíng)、多級(jí)管理向一級(jí)管理和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理的轉(zhuǎn)變。經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化、管理的扁平化，極大增強(qiáng)了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，北京石油由此駛?cè)肓丝焖佟⒖沙掷m(xù)發(fā)展的高速路。

“有一個(gè)廟就得有住持，燒香擺貢，少一個(gè)廟少好多費(fèi)用。這樣一竿子戳到底，核算起來(lái)撒湯漏水的少了，公司的效益逐年增長(zhǎng)。”史延為說(shuō)。

曾濤對(duì)于這一經(jīng)營(yíng)管理體制進(jìn)行了這樣的詮釋：“作為城市型公司，北京石油的經(jīng)營(yíng)管理體制避免了之前的條塊分割。垂直型經(jīng)營(yíng)管理體制的好處在于，一是比較扁平，二是比較專業(yè)，減少了交叉管理、多頭管理的負(fù)面效果。”

新的經(jīng)營(yíng)管理體制帶來(lái)了效益的提升，推行之初卻面臨著巨大的壓力。

16個(gè)區(qū)縣公司的經(jīng)理和副經(jīng)理一夜之間由處級(jí)、副處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)變成了普通職工，全部都要重新參加競(jìng)聘，70多個(gè)人最后只能有50多個(gè)勝出。王會(huì)軍當(dāng)時(shí)是順義區(qū)的經(jīng)理，碩士研究生學(xué)歷，在改革的大潮中也成了普通職工。但憑著自己的實(shí)力，他成功競(jìng)聘為商客中心的營(yíng)業(yè)部主任。經(jīng)過(guò)幾年的歷練，如今他又當(dāng)上了書(shū)記。千淘萬(wàn)漉，終得見(jiàn)金子的閃亮。

然而，改革無(wú)止境，時(shí)代始終處于不斷的變化之中，為適應(yīng)新情況企業(yè)又要開(kāi)始新的變革。加油站網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性一直是北京石油考慮的重要課題，580多座加油站中所有權(quán)屬于北京石油的只有90座。面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力，北京石油將繼續(xù)改革創(chuàng)新之路。

追尋黃金比例

當(dāng)張冬英遞過(guò)來(lái)一張“北京石油企業(yè)管理創(chuàng)新成果明細(xì)”時(shí)，記者一時(shí)沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)，上面密密麻麻地記錄了2009年到2014年企業(yè)管理成果的獲獎(jiǎng)情況。作為北京石油商業(yè)客戶中心副經(jīng)理兼副書(shū)記，她曾在企業(yè)管理處工作了6年。其間，她見(jiàn)證了企業(yè)管理從粗放向精細(xì)轉(zhuǎn)變的全部過(guò)程，以及由此帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升。

“2007年，北京石油組建了企業(yè)管理處，提出基層建設(shè)、基本功訓(xùn)練和基礎(chǔ)工作為內(nèi)容的三基建設(shè)，形成企業(yè)自我完善機(jī)制和管理執(zhí)行機(jī)制。”張冬英說(shuō)，“這一管理提升為公司創(chuàng)效1000多萬(wàn)元。”

為了將精細(xì)管理做得更加深入，北京石油開(kāi)始向臺(tái)塑學(xué)習(xí)。“以前，我們管理制度都是流于口頭。學(xué)習(xí)臺(tái)塑后，逐漸向文本化管理邁進(jìn)，建立基礎(chǔ)管理制度規(guī)范和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)操作手冊(cè)。”張冬英補(bǔ)充說(shuō)。

送油到田間，社會(huì)責(zé)任大如天。 攝影/高 君

時(shí)間來(lái)到2011年。隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息化管理成為北京石油追求的目標(biāo)。他們積極開(kāi)發(fā)制度信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)OA系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)的有效集成，全面提升管理效率，創(chuàng)效70多萬(wàn)元。這一系統(tǒng)獲得了中國(guó)石化集團(tuán)公司管理創(chuàng)新成果二等獎(jiǎng)。

2009年到2014年，像這樣大大小小的管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)北京石油共獲得了十四項(xiàng)。究竟是什么原因使得北京石油在管理上不斷創(chuàng)新？

在張冬英看來(lái)，北京石油頻出管理創(chuàng)新成果的最大原因是市場(chǎng)環(huán)境的逼迫。“加油站網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定，為了完成零售的增長(zhǎng)目標(biāo)，我們只能苦心孤詣，在管理招數(shù)上下功夫。”

她認(rèn)為，管理的最大阻礙在于如何尋找到經(jīng)營(yíng)和管理的黃金比例。管理需要控制風(fēng)險(xiǎn)，而經(jīng)營(yíng)在某種程度上要釋放風(fēng)險(xiǎn)。只有把業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，管理做精細(xì)，風(fēng)險(xiǎn)才能夠得到有效控制。

上帝總是青睞努力的人。企業(yè)管理精細(xì)化方面的孜孜以求，給北京石油帶來(lái)了諸多榮譽(yù)。2014年，北京石油的服務(wù)質(zhì)量管理體系獲得ISO9000認(rèn)證。這是石化系統(tǒng)首家服務(wù)質(zhì)量管理體系。該體系將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)量化，每項(xiàng)服務(wù)都有參照標(biāo)準(zhǔn)和考核標(biāo)準(zhǔn)，從而保證服務(wù)質(zhì)量。

“傳統(tǒng)的服務(wù)業(yè)做得好，也是因?yàn)榉?wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，我們?cè)瓉?lái)也有標(biāo)準(zhǔn)但不成體系，現(xiàn)在有了服務(wù)質(zhì)量體系，可以保證公司從綜合管理部門(mén)、專業(yè)管理中心一直到基層服務(wù)架構(gòu)和服務(wù)體系的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化。”零售中心黨委書(shū)記武煒表示。

如何才能保證服務(wù)質(zhì)量？

2014年以前，公司主要考核指標(biāo)為約束指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對(duì)綜合管理部門(mén)的考核很難落到實(shí)處。2015年，公司增加了工作目標(biāo)和服務(wù)指標(biāo)的考核。

上到班子成員，下到一線員工，全員所有崗位的工作質(zhì)量、工作業(yè)績(jī)都將納入績(jī)效考核平臺(tái)，并作為績(jī)效工資分配、評(píng)先評(píng)優(yōu)、人事調(diào)整和加強(qiáng)培訓(xùn)的依據(jù)。此舉激發(fā)了員工活力、釋放了潛力。

和服務(wù)質(zhì)量管理體系同時(shí)誕生的還有油品質(zhì)量管理體系。加強(qiáng)油品數(shù)質(zhì)量管理則是未來(lái)努力的方向。

作為北京石油公司三大責(zé)任部門(mén)，經(jīng)營(yíng)部門(mén)、倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)和質(zhì)檢部門(mén)，既要相互配合又要相互制約，確保油品100%合格。針對(duì)未來(lái)的新業(yè)務(wù)，它們制定完善非油品、氣、電的數(shù)質(zhì)量管理辦法，進(jìn)一步降低油品移動(dòng)全過(guò)程損耗管理，甚至合資公司經(jīng)營(yíng)商品的也同樣要納入數(shù)質(zhì)量管理體系中。

此外，2015年，公司作為中國(guó)石化總部ERP大集中項(xiàng)目的第一批推廣企業(yè)，將于2015年7月1日正式上線。ERP大集中項(xiàng)目是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，實(shí)施難度較大。為加強(qiáng)項(xiàng)目組織領(lǐng)導(dǎo)，公司成立了項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目管理組及模塊專業(yè)組，統(tǒng)籌安排。

按照總部統(tǒng)一部署，目前已進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施階段。北京石油將以大集中為契機(jī)，搭建高度集中集成的經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)，不斷增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控與標(biāo)準(zhǔn)化管理水平，為公司實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展提供有力保障。

打通人才成長(zhǎng)渠道

65年的老企業(yè)，為什么能夠保持創(chuàng)新的活力？

北京石油的便利店琳瑯滿目。 攝影/胡慶明

“創(chuàng)新和人才的培養(yǎng)機(jī)制有很大關(guān)系。我們這幾年高素質(zhì)人才成長(zhǎng)非常快。從中高級(jí)人才的數(shù)量來(lái)看，呈幾何數(shù)據(jù)增長(zhǎng)，而且都很年輕。”曾濤沒(méi)有掩飾自己的驕傲。

北京石油具有全日制大專以上學(xué)歷水平的職工有450余人。其中，走上助理級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)崗位的有56名，占大學(xué)生總數(shù)的12.47%；“80、90”后大學(xué)生員工有373人，占大學(xué)生人數(shù)的83.1%。

截至目前，公司處級(jí)干部中本科以上學(xué)歷人員比例占77.1%，40歲以下干部比例占到47.0%，60后干部比例占到85.5%。顯然，大學(xué)生員工已經(jīng)成為公司中堅(jiān)。公司人才年輕化的趨勢(shì)凸顯。

是什么原因造就了這一人才年輕化的趨勢(shì)？

這要從北京石油人才結(jié)構(gòu)的變化說(shuō)起。

北京石油初期的員工主要由三部分組成，一是復(fù)轉(zhuǎn)軍人，二是1979年從東北插隊(duì)回來(lái)的知青，三是正常招進(jìn)來(lái)的普通工人。這三部分人組成了北京石油的職工群體。從2000年開(kāi)始，為了提高人員素質(zhì)，北京石油開(kāi)始大規(guī)模招聘應(yīng)屆大學(xué)生。

此后，每年約有四五十個(gè)大學(xué)生補(bǔ)充進(jìn)北京石油的人才系統(tǒng)中。15年下來(lái)，隨著這四五百個(gè)大學(xué)生的充實(shí)，北京石油員工的文化結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化，現(xiàn)在提任的處長(zhǎng)都是本科以上學(xué)歷，而且越來(lái)越年輕。

“人才年輕化不是人為設(shè)計(jì)的，而是內(nèi)外因疊加形成的。首先，北京石油的經(jīng)營(yíng)壓力非常大，需要能干事、想干事的人兒。其次，公司的領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)很好的理念，人才的提拔和晉升不論資排輩，只要有能力，就有機(jī)會(huì)。”曾濤說(shuō)。

為解決人才成長(zhǎng)的“獨(dú)木橋”、“天花板”問(wèn)題，近年來(lái)北京石油通過(guò)不斷完善機(jī)制，出臺(tái)了《一般管理人員考評(píng)實(shí)施細(xì)則》和《專業(yè)技術(shù)人員管理辦法》等制度，為經(jīng)營(yíng)管理人員搭建了8檔21級(jí)的職業(yè)發(fā)展通道，為專業(yè)技術(shù)人員搭建了4檔11級(jí)的職業(yè)發(fā)展通道，為技能操作人員搭建了6檔10級(jí)的職業(yè)發(fā)展通道，鼓勵(lì)多方位成長(zhǎng)成才。

這些煩瑣的數(shù)字在現(xiàn)任十里河加油站站長(zhǎng)的呂錦葉看來(lái)卻十分親切。正是這些數(shù)字搭建起來(lái)的晉升通道讓她以三年的時(shí)間坐上了站長(zhǎng)的位置。

呂錦葉是一位普通的勞務(wù)工，剛到加油站時(shí)做了一名加油員。由于踏實(shí)肯干，一個(gè)月后她通過(guò)了五項(xiàng)技能考試，競(jìng)聘當(dāng)上了結(jié)賬員。這一晉升極大地激發(fā)了她上進(jìn)的決心。加油站所有的工作，她都一一嘗試，為事業(yè)成長(zhǎng)攢足了經(jīng)驗(yàn)。功夫不負(fù)有心人。后來(lái)通過(guò)考試競(jìng)聘，她進(jìn)入了后備站長(zhǎng)的行列。由于出色的表現(xiàn)，在不到一個(gè)月的時(shí)間里她成功競(jìng)聘做了站長(zhǎng)。這時(shí)距她來(lái)公司剛剛過(guò)了三年時(shí)間。

“我覺(jué)得自己一路走來(lái)很順利，自己希望能過(guò)上更好的生活努力地工作，公司也給我們鋪好了向上走的路。只要肯上進(jìn)，任何人都可以實(shí)現(xiàn)自己的心愿。”呂錦葉笑著說(shuō)。

呂錦葉兩次晉升都只有一個(gè)月的時(shí)間。正是這種職業(yè)發(fā)展通道，讓有才能的人可以沖破時(shí)間、身份的局限，走上勝任的崗位。

對(duì)此，北京石油工齡最長(zhǎng)的老員工史延為感慨頗深：“北京石油是一個(gè)很開(kāi)放、公正的平臺(tái)，只要肯努力就會(huì)有所成。我就是一個(gè)絕對(duì)的草根，從一個(gè)小電工干到目前的位置。”

公平的晉升環(huán)境給公司的發(fā)展注入了新的活力，創(chuàng)造了實(shí)際的效益。

公司商業(yè)客戶中心的大學(xué)生客戶經(jīng)理比例達(dá)到40%。他們兼具傳統(tǒng)銷售經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代營(yíng)銷知識(shí)，創(chuàng)新了橇裝站模式、集團(tuán)合作模式、管理輸出模式等營(yíng)銷模式，使得銷售實(shí)現(xiàn)了坐商到行商的轉(zhuǎn)變，并由送貨上門(mén)發(fā)展到到家服務(wù)，油品直銷量從2006年月均8萬(wàn)噸到現(xiàn)在的15萬(wàn)噸左右。

像愛(ài)家一樣愛(ài)公司

嘀嘀嘀……

晚上十一點(diǎn)半，呂錦葉的手機(jī)突然響了。職業(yè)的敏感讓她猜想到電話應(yīng)該跟加油站有關(guān)系。

“站長(zhǎng)，我不想干了，我已經(jīng)訂好了明天回家的車票。”不出所料，電話是加油員杜斌斌打來(lái)的：他要辭職。當(dāng)呂錦葉追問(wèn)原因時(shí)，杜斌斌只說(shuō)家里有事，不肯多言。呂錦葉感覺(jué)事情沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，勸杜斌斌不要沖動(dòng)，有事第二天面談。

呂錦葉第二天一早就來(lái)到加油站等著杜斌斌。經(jīng)過(guò)一番長(zhǎng)談，杜斌斌打消了辭職的念頭。

此后呂錦葉經(jīng)常找杜斌斌談話，并以自己的例子鼓勵(lì)他努力工作。杜斌斌也發(fā)生了明顯的變化，工作變積極了，經(jīng)常主動(dòng)跟顧客交流，只要有精力站里的活兒都會(huì)去做。2014年，在銷售公司舉行的民兵訓(xùn)練項(xiàng)目中，他被評(píng)選為“優(yōu)秀士兵”，個(gè)人的銷售業(yè)績(jī)連續(xù)幾個(gè)月在站里位列第一。

“剛來(lái)站里我很不適應(yīng)，感覺(jué)自己孤身一人在這兒特別孤單，當(dāng)時(shí)就一心想走。本來(lái)以為跟站長(zhǎng)說(shuō)一聲就行了，反正公司又不怕招不到人。沒(méi)想到站長(zhǎng)把我叫去給我講了好多道理。這是我之前從沒(méi)遇到過(guò)的。”杜斌斌說(shuō)起當(dāng)時(shí)的情景很動(dòng)情。

“加油站就是個(gè)小家庭，我就是家長(zhǎng)。我總覺(jué)得對(duì)每個(gè)孩子都負(fù)有責(zé)任。我也特別享受他們有什么事都找我說(shuō)說(shuō)，能解決的就解決，暫時(shí)不能解決的就一起想辦法。”呂錦葉笑著說(shuō)。

2014年8月中國(guó)石化銷售公司提出“家文化”建設(shè)，實(shí)際上在此之前“把員工當(dāng)家人”的觀念就已深入北京石油的企業(yè)文化中。北京石油成立了以一把手為核心的“家文化”建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，公司總經(jīng)理和黨委書(shū)記親自掛帥，分管副總各司其責(zé)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人紛紛參與其中。

在北京這么一個(gè)寸土寸金的地方，有一部分加油站沒(méi)有食堂和宿舍，員工的吃住成了大難題。為解決員工的吃住問(wèn)題，北京石油開(kāi)展了“五小工程”建設(shè)，在城區(qū)加油站集中的工家莊地區(qū)修建了新的員工食堂，配備了專業(yè)廚具和設(shè)備，聘請(qǐng)了專業(yè)廚師合理設(shè)計(jì)每天膳食，規(guī)劃送餐路線，用移動(dòng)餐車解決了日壇、東大橋、平安里等6個(gè)網(wǎng)點(diǎn)100余名一線員工的午餐和晚餐。其他加油站也都通過(guò)就近合伙和與周圍單位合作的方式解決了員工的吃飯問(wèn)題。對(duì)于沒(méi)有宿舍的加油站，公司通過(guò)外租62套民房，為城區(qū)450余名一線員工找到了住處。

解決了基本的吃住問(wèn)題后，公司為員工建了健身房、閱讀室等活動(dòng)場(chǎng)所。為緩解員工的想家情緒，加油站還裝上了電腦，讓員工可以與家人視頻聊天。

像杜斌斌一樣最終留在加油站的不在少數(shù)。2014年，北京石油員工流失率同比降低6.89%，員工滿意度不斷提高；在銷售公司組織的年度客戶滿意度調(diào)查評(píng)比和“加油站綜合服務(wù)提升年”評(píng)比中均名列第一，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步提升。

“北京石油以‘家文化’理念匯聚人心，引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，集中精力干好本職，充分激發(fā)了員工創(chuàng)造、創(chuàng)新和創(chuàng)優(yōu)的熱情，為公司發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)。”董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記劉雄華說(shuō)。

責(zé)任編輯：侯瑞寧

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