廣西銷售的加減乘除

○ 文／黃積布

廣西銷售的加減乘除

○ 文／黃積布

中國石油廣西銷售通過“加減乘除”運算,有質量有效益地完成了2014年經營目標。

銷售總量超300萬噸，零售200多萬噸，實現利潤4億余元。經過一年“加減乘除”的運算，“有質量有效益”成為廣西銷售公司2014年經營管理的最好注解。

取得這些數字的背后，是一道管理上的“加減乘除”數學題。

加法 “1+1＞2”整合效應

“智和、銀沙兩座加油站合并以后，用工人數得到了優化，員工每周比之前可以休一天，可以用更多的時間做自己喜歡的事情。”加油站經理陸吉建表示。

廣西銷售南寧分公司去年3月15日開展加油站創新管理后，將8座加油站合并為4對站管理。合并管理后，一方面優化了人力資源，充分利用合并站的特點實現了科學排班，提高了人均勞效。8座站優化用工9名，提高了員工收入。另一方面整合了客戶資源。合并后的加油站對周邊客戶進行了重新梳理，對客戶的開發、維護權限進行了重新均衡和劃分，也便于定點加油客戶根據自己實際需要選點選時進行加油和充值。此外，加油站合并，通過強站帶弱站，補齊弱站短板，實現管理共同提高。南寧分公司的智和加油站一直處于低效站的邊緣。油站合并管理后，經理將另一座銀沙加油站一些好的做法引入到智和加油站，通過一段時間，智和加油站員工樹立了引導車輛的意識，提高了加油頻率，由原來日均8噸提高到10噸。南寧分公司的4對合并站比合并前日均增銷12.6噸。

廣西銷售不僅實現了強站帶弱站，還從勞動用工、客戶群體、市場競爭等特點出發，以大帶小、老帶新的方式，因站制宜推行實施“合并站”、“中心站”、“子母站”加油站管理模式，改變原有單兵作戰、相互競爭態勢，打通市場共享、經驗共享、資源共享的渠道，52座油站實現聯合管理后， 21座雙低站成功“摘帽”，單站日銷量平均增長8.6%。勞動組織上優化排班，采用小時用工制、協議用工制等靈活用工機制，實現忙時不缺人、服務不缺位，公司人均零售量同比增長49.5%。

這不是簡單的數學加法，而是一種創新整合，實際產生的效果是“1+1＞2”。

減法 以“減”促“加”反向效應

“我們分公司的員工現在人手一本《崗位職責》和《業務流程》。即使是新員工，只要找到自己崗位相關的內容，就可以知道崗位工作該怎么干，要干成什么樣，以及要負什么責任。”玉林分公司辦公室小李說。

廣西銷售公司2014年堅持“固本強基，提質轉型，又好又快”的工作思路，優化頂層設計，編制印發《崗位職責》、《業務流程》和《工作制度》，把各項工作內容明確化、業務流程化、責任制度化，強化基礎工作，推動管理精細化。

減機構，廣西銷售立足集約化經營、專業化管理，持續對兩級機關進行優化和調整，大力實施 “大部制”管理，有效控制機構編制，2014年累計精簡兩級機關機構30個，減少編制定員70余人。

簡流程，公司深化一站式服務，著眼于簡化業務流程，完善合規管控措施，修訂制度流程65項；切實為基層減負減壓，加油站賬表卡冊總數量由最多時104項精簡為15項。

減用工，建立庫站用工總量動態調控機制，以銷定編定員，累計優化勞動用工700余人，全年新投用加油站用工均內部調劑解決，單站用工降至7.7人，節約人工成本上千萬元。

減費用，公司辦公管理持續改進文風會風，各類文件簡報同比減少28.6%，各類會議同比減少21%，五項費用同比下降11.8%。規范公務車輛管控，實現自用油費用在2013年基礎上再下降20%目標。

●加油站合并后，強站挎藍銷售措施帶動弱站非油業務提升。 供圖/黃積布

除法 信息化的“解約”效應

“現在提油只需把臨時卡及《付油通知單》進行信息核對，沒有誤差就可以提油，比以前方便多了！”脾氣有點急躁的華潤集團油品供銷科的老李現在到油庫提油臉色好多了。比起以前提一次、嘮叨一次的暴躁表現，他顯得很開心。他說：“原來提油流程太繁瑣，材料要的多，時間等得太久。現在好，提油管理的信息化系統運行以后，我們都輕松。”

2013年12月，廣西銷售啟動了“數字廣西”系統工程。這項工程涵蓋經營銷售、倉儲調運、黨務人事等多學科領域共有45項大工程。廣西銷售全面協調，通過統建系統和自建項目的緊密結合， 破瓶頸、挖潛能、提效率，將制約企業發展的“約數”減到最小。自主研發的“批直客戶一卡通管理系統”可實現制卡、發卡、提油確認等環節認證，成為信息化、數字化廣西的一張名片。

銷售全流程信息化管理，全面推行油庫“一卡通”，油庫平均裝卸時間同比減少3.5小時。油品配送推行地罐交接，二次配送公路平均運距減少34公里，綜合損耗控制在-2.16‰以內。加油站每年減少IC卡消費統計工時9000小時以上。

乘法 積分制的倍增效應

南寧分公司玉龍加油站經理何娟過去一年來倍感壓力。這一年，她成為了廣西銷售公司實施加油站經理積分制典型代表中的一員。她主動放棄在公司機關的舒適崗位工作，到基層當一名加油站經理，通過點滴學習，逐漸打拼、積累，完成自己晉升的積分。由此，何娟從新營業的長福加油站經理到股份公司標桿加油站經理，收入和相應的職級也逐步提升。說起何娟的這一切，都緣于公司2014年年初全面實施的加油站經理積分制。

目前，經過推廣實施，公司加油站經理積分制引起了上級公司的關注和重視。去年9月，銷售公司在充分調研的基礎上，決定將其在銷售企業中推廣實施。

為何銷售公司對積分制管理辦法如此重視？關鍵在于積分分級管理辦法解決了基層管理人員薪酬收入不高和發展通道受阻等核心問題，也給銷售經營帶來了倍增效應。

在積分制政策引導下，加油站和直銷客戶經理由過去被動接受工作，向主動謀劃工作的角色轉變，帶動了全員創業熱情和干勁，剔除新站增量，老站銷量同比增長8.29%。河池分公司吉祥加油站經理張靈芝，面對地區經濟負增長、轄區高速公路開通等不利因素，全員開展聯營互助、情感營銷、專項促銷，油站日均銷量穩定在40噸，人均收入同比增加2400多元。

積分制有效打通了基層經理人與機關管理人員、高銷站與低銷站經理雙向流動的渠道。公司兩級機關18名管理人員通過競聘走上加油站經理崗位，13名高銷站經理主動要求到低銷站創業。

以積分的方式量化累積貢獻和綜合表現，憑積分實施分級分類管理，憑積分對應套定管理崗位職級，成功的破解了“加油站和直銷客戶經理貢獻、收入、發展通道不相匹配，隊伍不穩定，優勝劣汰滯緩”三大難題。

責任編輯：周志霞

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