深圳地鐵項目部合同成本管理特點與亮點

胡增軍

（中鐵建設投資集團　廣東　深圳　518000）

深圳地鐵項目部合同成本管理特點與亮點

胡增軍

（中鐵建設投資集團廣東深圳518000）

近年來，隨著國內基建投資規模的急劇擴張，項目利潤空間急劇壓縮，如何規范項目合同成本管理，提升項目盈利能力，已是管理者必須面對的課題。本文結合路橋公司深圳地鐵5號線5306標項目全面規范項目部合同成本管理，加強過程管控，提升企業經濟效益做出分析。

地鐵；項目管理；合同成本管理

引言

路橋公司深圳地鐵5號線5306標主要承擔布心站、百（鴿籠）布（心站）區間隧道（600雙延米），布（心站）太（安站）區間隧道施工任務，合同價約1.85億。該項目位于深圳市羅湖區東曉路人口密集地帶。工程沿線商鋪多，地下管線密集拆遷難，施工場地狹窄，施工干擾大，工程施工紅線離周邊高樓基礎最近僅為1.2m、基坑深度近21m。具有“五最、三缺、三多、一無”的特點，任務“急、難、險、重”?！拔遄睢奔词┕龅刈瞠M小、暗挖區間地質最復雜、沿線平均距建筑物最近、沿線下穿建筑物最多、項目重大危險源比率最高?！叭薄奔慈鄙儆行ё鳂I時間、缺少搶工條件、缺少出土運輸條件。“三多”即地下管線多、協調單位多、平行交叉作業多。“一無”即無搶險救援條件?！凹薄奔词┕l件差、制約因素多、非常規施工、工期目標緊。“難”即鉆孔難、掘進難、出土難、協調難?！半U”即軟弱圍巖險、地表沉降險、建筑開裂險、爆破作業險、基坑開挖險?！爸亍奔慈蝿罩?、壓力重、責任重。

路橋公司深圳地鐵項目部在項目施工難度大、風險高、工期緊、任務重形勢下堅持打破常規、以我為主、主動出擊，克服了施工圍擋、征地拆遷、管線改遷、交通疏解、維穩協調、施工難度大、安全風險高、工期緊等困難?，F就從項目管理特點與亮點、項目合同成本管理特點與亮點等做一個總結。

1　項目管理特點

扁平化管理，掌握施工管理主動權；成本控制，確保項目效益最大化。同時通過勞務分包扁平管理，確保安全質量可控。

具有施工難度大、安全風險高、工期異常緊張等特點。如何貫徹落實項目管理辦法，掌握施工管理主動權，增強項目創效能力；如何鍛煉、培養技術管理隊伍、勞務施工隊伍；如何走好技術密集型、管理效益型道路。對此，項目部根據公司確定的工序勞務分包（包清工）項目管理的基本思路，作了認真的思考、規劃和實施。

經過實踐，我們取得了較好的工作效果。實現從開工至竣工無重大安全質量事故；曾經被深圳地鐵公司、中鐵南方公司公認為鬧心站的布心站已經順利通車，項目部的工作也得到了各級領導的肯定。我們的主要做法是：實行項目扁平化管理，理順管理層與作業層的關系，掌握施工生產主動權。

1.1嚴格執行公司項目管理辦法，減少項目管理中間環節

項目管理嚴格執行公司制定的工序勞務分包（包清工）的新模式，項目部直接管理到施工班組，減少了包工頭等中間環節，掌握了施工管理主動權，做到指令暢通，執行迅速，效果明顯。

近年來，有的項目施工現場管理層與作業層嚴重脫節，現場安全質量保證體系流于形式，以包代管，或管而不嚴，或嚴而不聽，喪失了對作業層的指揮權，造成的結果是勞務作業隊沒有掙錢，項目出現大額虧損，企業效益嚴重流失。為此，項目部實行扁平化管理模式，使項目部直接管理到班組，讓施工現場管理層與作業層有機銜接和有效運作，在一定程度上杜絕或減少了合同糾紛，從而減少合同糾紛帶來的經濟損失。

1.2強化現場管理和技術指導，確保安全質量的控制

王滌非說：“從進出口數據以及國際產能數據分析，整個國際磷肥市場的需求增量大于供應的增量。供需關系的改變導致了價格的變化，特別是2017年與2018年，國際磷肥的價格呈現上漲趨勢?！?/p>

項目部按照“管理有效，監控有力，運作高效”的原則，項目部與勞務隊簽訂了勞務協議，主要施工機械，主要材料供應由項目部負責，分包隊伍僅提供勞務。施工現場工區長、領工員、安全、質量、試驗、材料等主要組成人員均由職工擔任。班組作業人員在領工員和工班長的帶領下進行作業，使每個工序和作業面均有領工員、技術員、安全員跟班作業，并對工序作業的安全和質量負責。實行技術負責人就工程作業工序和環節向領工員、工班長書面技術交底，領工員、工班長又向班組作業人員進行工作安排和安全交底的制度。

1.3根據現場實際情況，采取項目動態控制，掌握施工主動權

項目部根據施工進度需要先后組建了雜工班、人工挖孔樁班、錨索（張拉）班、地連墻班、隧道開挖/支護班等。勞務分包班組人員在施工過程中保持相對穩定和完整，并根據施工進度，適時調整作業班組用工數量。根據勞務隊伍的履約能力和信譽情況，及時調整勞務承包工作量，增強勞務隊伍的緊迫感和危機感，同時采取激勵機制和措施，牢牢掌握了施工生產的主動權。

實踐證明，項目扁平化管理是一種較為理想的勞務用工管理模式，牢牢掌握了對影響工程進度、施工安全和質量、成本控制等環節的管理控制主動權。尤其對施工場地狹窄、工序施工相互干擾大、施工效率低的地鐵工程更加具有優越性。我們項目部共引進了22家勞務作業隊伍，組成了相應的工序勞務作業班組，未發生一起合同糾紛。

2　合同成本管理的特點與亮點：以合同成本管理為主線，實現項目管理效益最大化

施工企業的最終目標是實現效益最大化，企業又好又快向前發展。成本管理是項目管理的核心，是決定項目管理成敗的關鍵。為此，我們把責任成本管理列為項目管理的主線，充分挖潛，增強創效能力。

2.1從源頭上為項目成本控制創造條件，避免了先天不足

（2）抓住關鍵環節，優選勞務隊伍。在選擇勞務隊伍過程中，項目部嚴格執行《公司勞務分包管理辦法》，公司領導、項目部領導不安排，不介紹、不推薦任何一支隊伍，使勞務隊伍在一個公開、公正、公平的環境里競爭。目前項目部勞務分包隊伍主要由人品正直、熟悉施工工序、施工現場經驗豐富的作業班長組建（從施工過程的情況來看，我部選用班組運作規范，聽從安排，服從指揮，效果良好）。項目部在引進隊伍前，先要求勞務承包方根據項目部制定的工序勞務承包報價單的要求，報出其完成工序的措施方案、報價等資料。通過與多家勞務隊伍的談判掌握了他們的實力、資信等重要信息，項目部再將多家隊伍的情況進行綜合比較，并根據公司制定的工程項目工序勞務分包指導價，權衡多種因素，從中選擇一家或二家隊伍進行合作，同時報公司審批，最后簽訂合同。

（3）結合現場實際，合理配置資源。優選價廉物美的材料供應商，配置經濟合理的機械設備。本工程施工的鋼材、水泥、防水材料屬于中鐵南方公司甲供材料，項目部在指定廠家范圍內采購材料，保證材料質量。項目部負責非甲供材料采購，項目部堅持貨比三家，并根據采購的原則，擇優選擇供應商。在采購過程中，項目部堅持凡超過10萬元以上的采購計劃，報公司審批，各種材料采購均按公司制度規定執行，確保公司對項目部成本運行情況的控制。對于設備的配置方式，項目部采取的原則是使用時間短、使用率不高的設備，采取租賃方式較為經濟合理，使用時間較長、使用率高的設備，采取自行配置的方式較為節約成本，如龍門吊、空壓機、挖掘機、裝載機等由項目部統一配置。

2.2從過程上加強對合同、成本的控制，確保項目成本管理工作健康有序開展

（1）分解任務指標，層層落實責任。項目部根據與公司簽訂的《內部施工承包責任書》，層層分解目標管理責任，建立了項目部目標管理責任體系。

（2）加強經費預算、確保目標控制。根據降造情況，擬訂責任成本的總體控制目標。本項目降造情況為實際概算的72.058%費用。根據這一總體目標，我們進一步細化了間接費總體控制目標，間接費年度控制目標，部門經費控制目標，工資總額控制目標等，并堅持項目部月度管理費預算制的原則，精打細算控制間接費支出。如果實際成本能在上述基礎上降低0.5～1%。那我們的責任成本管理就出了績效。

（3）控制材料消耗，實現齊抓共管。對于構成工程主體使用的鋼材、水泥、混凝土以及周轉料具等，項目每月根據施工進度完成情況進行物資消耗核算，分析材料節超，及時采取控制措施，并將材料損耗與勞務分包隊伍驗工計價掛鉤。讓項目部與勞務隊伍共同管理材料消耗，使每項物資控制在消耗定額之內，始終處于可控狀態。

（4）及時驗工計價，嚴格履行合同。對分包隊伍的驗工計價嚴格執行按月驗工制，準確反映成本，堅決執行先驗工后付款的原則，有效防止超付和個別施工隊伍惡意套現等情況的發生。同時也能從實際工作中檢驗勞務合同執行的嚴肅性，及時發現合同執行過程中的風險。

（5）堅持成本分析，考核兌現獎罰。項目部建立了成本考核兌現制度。堅持多勞多得，工效掛鉤，獎罰分明，按責權利相結合，達到企業增加效益，個人提高收入的目標。

2.3從優化施工工藝，幫助施工隊伍搞好責任成本管理，為協作隊伍創造盈利空間，實現“雙贏”目標

（1）指導和督促勞務隊伍將責任預算分析到班小組，將責任指標層層分解，層層落實，并按時組織對勞務隊進行成本核算分析，及時發現成本偏差，督促改進成本控制措施。

（2）在施工中，對部分分項工程做了工藝優化，并積極為勞務隊伍創造了施工條件和工作面，及時解決工序銜接問題，積極主動解決勞務隊伍的困難，提高工效，保證合同的正常履行。

3　對變更模式的看法和建議

（1）前期征地拆遷、管線改遷風險、初步設計地質風險、房屋加固措施費風險不應該由施工單位承擔，施工單位承擔的風險過大。

（2）變更程序復雜，辦理困難，在劃分變更類別上，有A類變更、BⅠ變更、BⅡ變更，每類變更又劃分四個級別，規定非常詳細，程序復雜，在實際操作過程，手續非常煩瑣。

（3）配套制度滯后，剛開始沒有制定合適清單，導致驗工計價很長時間混亂。驗工、計劃、統計、調度項目沒有統一，導致數出多門。

[1]王靜.地鐵項目施工管理中的成本控制分析[J].低碳世界，2015（5）.

[2]梅軍.淺析責任成本管理在地鐵項目施工中的運用[J]建筑知識，2014（1）.

F275.3

A

1673-0038（2015）28-0243-02

2015-5-28