探析如何做好EPC總承包模式下業主方工程建設管理

何少華

探析如何做好EPC總承包模式下業主方工程建設管理

何少華

隨著時代的不斷發展，項目建設也逐漸成為一項系統化的工程，需要利用相應的管理模式和管理程序以及方法、技術等實現，而受市場機制和企業經營體制的影響，使得EPC工程總承包成為當前大型工程建設中被應用廣泛的總承包方式，這就對業主方提出了新的要求，即業主方按照市場的實際競爭要求，對工程建設進行管理，從而確保工程的質量。本文將通過對EPC總承包模式下的業主方管理進行分析，進一步探究EPC總承包的優越性。

EPC總承包；業主方；工程建設管理

EPC指的是由工程建設的總承包商和業主簽訂相關合同，并要求雙方根據合同的規定對整個工程項目進行設計和施工以及試運行等工作進行承包，同時要求工程承包方將工程造價控制在一定范圍的同時確保工程的質量和進度，待工程驗收完成后對業主進行交接，以此提供完整性且能夠交付使用的工程項目建設的管理模式，該模式的運行不僅對社會資源進行合理的運用，同時也將其引入了市場競爭體制，讓投資風險的約束機制被強化，并為項目的順利建設起到了一定的保證作用，從而使各方的經濟利益被有效的維護[1]。

1 工程建設管理模式的選擇

某市的化工項目屬于集公共工程和主裝置工程以及相關輔助工程為一體的大型項目，并被該市列為重點建設項目。該建設項目的總占地面積為211畝，總投資為15億。作為一項大型的化工建設項目，通過何種方式將其較快的投入到市場中，對于該項目所占據的市場份額以及企業的發展有著重要影響，為此在降低生產成本的同時縮短工程的建設工程，確保其質量成為當前業主方項目管理的重要目標，但是由于該項目建設的施工屬于復雜化的系統工程，并且其擁有一定的客觀規律，這就使得相關決策者需要根據項目本身存在的特點選擇相應的管理模式。而作為將設計和施工融為一體的EPC管理模式，能有效的實現在分段設計和分段投入過程中進行施工，從而有效的避免了設計和施工不能相配合以及不能順利溝通等情況的發生，使工程建設過程中因為招標、設計變更以及簽證等因素造成工期被延誤的現象有效的規避，并在保證業主的利用的同時滿足了其對工程進度的要求，為此EPC總承包模式成為首選[2]。

2 在當前EPC總承包模式中存在的問題

目前國際上關于總承包管理的應用比較廣泛，并且取得一定的成效，而我國雖然能夠對其運用，但是存在一定的問題，使其不能對工程建設進行管理，具體來說主要是由于以下幾個方面：

（1）相關制度不夠完善。由于我國建設行業中相關部門對于ECP管理模式的法律法規以及國際管理等內容不夠了解，使得與之相關的法規不夠完善，并且由于缺少一定的法規條件和標準規范等約束，使建筑行業中相關行業交叉管理和市場準入條件較為寬松等情況頻繁出現，使該行業被壟斷以及被分割的問

題成為普遍現象。

（2）社會環境中的信用度較低。在當前的建筑行業中存在部分建設單位為達到中標的目的，將其投標的價格壓低，待中標后在后期的建設中通過各種方式進行工程索賠，使其對合同的遵守率和信用度較低。同時還存在由于地方政府以及治安環境等因素的影響，使項目的管理存在不確定性等。另外由于施工企業自身的原因，使其具有體制性和結構性的矛盾，也就給市場帶來一定困難，例如施工團隊中專業人員的缺失、整體素質不高，分包現象較多等，這些管理粗放和工藝較為落后等情況都不能滿足建設發展的要求[3]。

（3）總承包管理中職責不明確。在實際的項目總承包建設中，由于管理職責的定位不明確和管理流程以及實施流程等內容的不規范性，使其只能依靠合同中的要求進行，缺少一定的標準性和一致性，該類問題主要體現在項目主體的責任不明確，不能按照正確的流程建設，當出現問題時難以進行責任的追究等。這些都需要業主能夠充分的認識到，并根據施工的實際情況，即按照化工廠建設中的實際建設要求，進行建設條件的改良和調整，從而保證該化工項目得以順利進行。

3 EPC總承包模式中的業主方的管理措施

針對上文項目建設總承包中存在的問題可以看出，該項目中業主的管理責任不止是對其建設施工的日常管理，而是要以項目生命周期為出發點，從全局出發進行工程的建設，并通過宏觀的角度對其項目建設問題進行綜合調整，將其管理的重點置于設計的優化和審核，對建設過程的各項關系理順的同時規范建筑的流程，另外還需要加強對其進行施工安全管理，從而保證工程的質量得到有效的控制，以此實現為工程建設提供經濟性和可靠性的有效路徑，具體說來業主需要進行的操作包括以下幾個方面的內容：

（1）根據工程承包商以及施工分包商的實際情況進行正確選擇，其中還需要依據其自身的實際情況對項目建設的監理進行挑選。在此過程中要求其人財物三方面具有足夠的承受力同時具備較強的組織保證能力，而對于施工企業則需要其具備扎實肯實干的優良作風，同時還要求施工單位能夠具備動員資源的能力，即為滿足工程建設的需要，及時籌集工程建設所需的施工人員和施工設備[4]。

（2）對工程承包商和分包商進行管理，通過選擇具有良好信譽和經驗豐富的承包商和分包商并加以管理的方式，能使項目的運作根據業主的意愿執行，即利用合同中的管理措施和組織措施等對其進行管理，而項目承包商能夠按照合同中的規范執行就是其管理的是否成功的關鍵所在，當承包商不能按照合同中的要求完成目標時，再去追究承包商的責任不一定能取得成效，因此業主更需要關注的是能取得一定成效的操作方案。

（3）業主作為整個工程項目建設的主體，需要對EPC總承包模式下工程建設中可能會出現的各種問題進行高度重視，并對其中各業務和各單位之間的關系理清，同時對明確自身的職責，對整體的施工流程進行合理的管理和控制。另外還需要業主能夠對合同中的權責和管理等要素的關系，從而確保工程建設管理的質量。

（4）在對工程承包商管理的過程中，既需要對供應商保持信任，還需要對其進行適當的管理，避免因為管理松懈造成的根據承包商要求方向發展的情況出現。一般情況下，工程總承包的管理權是通過項目建設中的EPC總承包所給予的，而該總承包商需要根據業主對于工程建設的整體需要進行工程項目的組織和安排，從而實現業主對于項目管理的總目標。但是在實際的管理過程中，因為業主缺少專項的建設人員和技術，而工程總承包商為避免麻煩，在不和業主商量的前提下進行施工，這就極容易造成工程后期的協調工作難以進行。為此，需要業主在EPC總承包管理的模式中減少對于日常工作的管理，加強對專項工作的管理，并對工程承包商能在施工的前期做好相應的準備工作，確保各項方案能夠符合實際的需要，一旦方案確定，不允許對其進行隨意調整。對于工程中關于施工條件和相關費用等問題需要由業主經過審核確認后才能進行，一旦確定同樣不能隨意進行調整，此過程中需要以業主方位主導，避免出現被承包商誤導的情況發生[5]。

（5）業主方應該對施工單位的職責進行明確的劃分，并和工程的承包方做好相應權責條件的約定，以此實現對成本費用的合理控制，同時加強對分包商的管理工作，通過從總體建設需求的角度對其管理關系進行理清，從而避免出現多頭管理情況的發生；針對施工前期的設計圖紙，需要由業主進行嚴格審核，通過改善控制程序的方式，使工程變更的情況減少，進而讓工程的造價得以控制。另外還需要業主能加強對施工現場的監管力度，確保施工額規范性，從而保證工程的質量。同時加強對施工階段的驗收，要求業主能夠明確其質量檢驗的標準，并以此作為工程建設得以實現的首要目標。

4 結語

在工程建設管理中執行EPC總稱包管理，對于推動我國工程建設行業的快速發展有著重要的影響，要求工程項目的建設企業能夠充分發揮其本身的主觀能動性，通過經營戰略改革的方式實現系統的優化配置，進而提升建筑企業的綜合能力和核心競爭力[6]。同時做好相應的合同管理工作，嚴格按照合同中業主的要求進行執行，從而實現科學合理控制工程變更的目的，業主的科學管理和控制對于整個工程建設關鍵節點和緩解的把控有著重要的影響，是讓工程建設管理目標得以實現的重要因素。

[1]劉常進，張雪峰，蘇軍，馬守國.淺析EPC總承包模式下業主方項目管理[J].煤炭工程，2011（S2）：29～31.

[2]王哲.淺析EPC總承包模式下業主方對項目供應商的管理[J].工程建設與設計，2014，01（23）：168～171.

[3]華宏彬.EPC總承包模式下業主方工程建設管理[J].化工管理，2014，07：76～78.

[4]胡永濤，李金開，楊帆，劉美何.淺談EPC總承包模式下業主的工程質量管控措施[J].建設監理，2013，12（05）：10～12.

[5]韓德穎.淺談EPC總承包模式下業主的工程質量管控措施[J].當代石油石化，2010，09（12）：11～14.

[6]趙偉.EPC工程總承包模式下業主的風險管理研究[J].技術與市場，2012，05（16）：278.

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1673-0038（2015）46-0131-02

2015-10-28