XX縣供電有限責任公司關于人力資源現狀的淺析

左右雄

（國網湖北省電力公司羅田縣供電公司 湖北 黃岡 438600）

XX縣供電有限責任公司關于人力資源現狀的淺析

左右雄

（國網湖北省電力公司羅田縣供電公司 湖北 黃岡 438600）

1 公司人力資源概況

XX縣供電公司成立于2000年9月，是一家由湖北省電力公司控股的股份制縣級供電企業。至2009年11月底，公司主業在職職工320人（其中，在崗271人，內退職工49人），農電工463人，共計793人。

主業職工按專業技術任職資格分，高級2人，中級26人，初級124人，按技能等級分，技師5人，高級工66人，中級工54人；按文化程度分，大本及以上18人，大專76人，中專96人，高中62人，初中及以下71人；按年齡分，50歲及以上84人，40至49歲106人，30至39歲112人，29歲及以下21人，全公司平均年齡42.8歲；按崗位來分，生產技術人員190人，領導及管理人員59人，服務人員22人，其他49人。公司人才當量密度0.7336，人才密度91.14%，高技能人才比例65.29%。

農電職工按學歷分，大本1人，大專35人，中專及技校56人，高中153人，初中78人；按崗位分，低壓維護79人，抄表收費176人，營業收費41人，管理人員8人，其他19人；按年齡結構分，30歲以下79人，30至39歲95人，40至49歲136人，50歲以上13人；按技能等級分，中級工91人，初級工167人。

2 結構性缺員情況

根據國網公司2008年定員標準測算，我公司全口徑用工793人，公司實際用工789人，測算與實際用工基本平衡。但在專業細分子項目下，則出現較大范圍的結構性缺員。而且在一線生產崗位上體現得尤為突出。

（1）輸電部分，定員14人，用工6人，缺員8人。

（2）變電運行維護，定員53人，用工36人，缺員17人。

（3）變電檢修，定員20人，用工8人，缺員12人。

（4）城區配電、鄉鎮配電與營業，定員578人，用工553人（其中正式工只有90人），缺員25人。

（5）城區抄表催費，定員9人，用工5人，缺員4人。

（6）城區客戶服務，定員15人，用工10人，缺員5人。

從以上數據不難看出，我公司存在著明顯的結構性缺員現象，尤其是輸電、變電、配電等一線生產崗位缺員現象嚴重，在極大程度上制約了當前生產經營管理專業化、精益化、規范化、標準化工作向縱深發展。

3 缺員成因探討

經分析，我們認為形成公司結構性缺員現象，主要原因有以下幾個方面：

（1）20世紀90年代，公司歸屬地方管轄時，先后接收各類人員97人，職工總數由315人迅速膨脹到412人。在新增人員中只有2名統招統分的大學生，其他的全部是職工子女、家屬及少量的復退軍人，其中高齡家屬占了相當高的比例，這些職工迅速到齡并退出了工作崗位，有的甚至于到了退休年齡時工齡還不滿10年。

（2）自2000年以來，經請示上級同意，公司先后招聘錄用了大學畢業生共9人/4批次，安置復退軍人12人/5批次，10年共計增加21人。2000年初，公司退養25人，離退休38人，至2009 年12月，公司退養49人，退休104人，期間在職死亡4人，這10年來有94人離開了生產崗位，只補充了21人。

（3）10年來，共計有50名優秀的一線生產職工和機關一般管理人員因各方面表現突出，被提拔為中層管理人員離開了一線工作崗位。

（4）2004年因興源公司破產，108名興源公司職工必須分流安置，經職代會討論通過，公司將男女職工內部退養年齡分別提前2歲，同時鼓勵提前3年自愿內退。因當時在崗與內退收入差別不大，當年辦理了內部退養37人，自愿提前內退12人，這些人是直接從一線生產崗位上退下來的。

（5）近年來，由于專業化改革的深入發展，不同的生產、經營崗位分別對職工提出了性別和崗位技能上的要求，有部分職工因不適應崗位要求轉住后勤崗位或生產輔助崗位。

（6）因城市化發展加速，同時取消了福利分房，除少數家在本鄉鎮的職工外，絕大多數主業職工在城里購置了住房并提出了回城區工作的要求。隨著部分職工陸續回城轉崗，基層一線崗位缺人現象更突出。

4 對策及建議

4.1 始終堅持“四定”的基本原則不動搖

嚴格貫徹國網公司供電企業勞動定員新的標準，在重新核定單位定員總量的基礎上，深入分析企業人力資源現狀，合理編制人力資源發展規劃，進一步優化勞動組織結構和崗位編制，加強人力資源的培訓與開發，合理配備生產、營銷、后勤和各類管理人員，按“定機構、定崗、定員、定職責”的原則組織生產。同時將“四定”執行情況作為剛性指標與單位工資基金總額、單位負責人年度業績考核結果等掛鉤，增強單位負責人做好“四定”工作的主動性和積極性。

4.2 專業化改革要堅持統籌兼顧和綜合協調的原則

近年來，公司系統先后開展了配電專業化管理、營銷專業化管理、物資專業化管理等一系列改革，公司安全生產局面得到了進一步的改善，專業化和精益化管理水平得到了進一步提升。但在實施中，我們也感受到了一定的壓力和不便。每當實施一項專業化改革，就成了企業階段重點工作，職工圍繞著改革的需要而調配，完成了驗收總結匯報后，對照定員標準一看這些專業崗位超員了。我們認為在謀劃實施專業化改革時，相關的責任部門應會同人力資源部門根據職責定崗位，不能因增加了部分職責就隨意增加崗位，應盡量依據崗位說明書將相近的職責增加到已有的崗位，力促專業化改革統籌兼顧，協調發展。

4.3 主動創造條件讓一線工作崗位能留得住人

一線工作留不住人，原因比較復雜。但在長期的實踐中，我們還是體會到在現有的體制下，完全可以創造更好的條件，讓現在一線的職工安心工作，甚至讓部分職工自愿到一線去工作。首先是針對一線工作崗位考核指標多，考核扣分風險大的實際情況，我們可大幅度提高一線崗位的考核獎勵基數，即使扣分多，也能保證考核結果高于后勤服務崗位。其次是根據電網企業在災害天氣和重大節假日保電任務多的特點，有意識地加大加班費傾斜于一線崗位的力度。再其次是建立相應的津補貼制度，如對工作負責人根據工作票的份數和質量予以補貼，根據離城區遠近給予城區以外二級單位職工一定量的邊遠地區津貼和夜班津貼等，根據我們調查了解到，如果是一線崗位較其他崗位收入高20～30%，一線崗位就有較大的吸引力。還有，我們應繼續撿起思想政治工作這一法寶，加大職工思想政治工作力度，鼓勵職工尤其是青年職工扎根一線，在生產營銷等一線工作崗位上成才。

4.4 加大待崗機制建設和鼓勵一崗多責

我們鼓勵職工崗位成才，實現企業與職工共同發展。同時也必須同步加強企業的待崗機制建設，要對經多次考核培訓仍不能勝任工作的、對不服從工作安排的、對競聘上崗落崗的、對違反相關規章制度的職工，堅決執行待崗制度，這樣既可以教育職工本人，督促職工立足于崗位成才，同時又能起到懲前毖后的警示作用。我們還應鼓勵職工一專多能，一崗多責，尤其是對一些年輕有專長的職工，應多加工作擔子，讓職工在工作中鍛煉成長。還應讓一些被提拔的中層管理人員兼任一定的具體崗位，避免因提拔留下空缺再抽調一線職工補缺。還應建立完善的現有中層管理人員退出機制，對到了一定年齡和任職年限的中層管理人員，不再讓他們到行業協會或任某個虛職無所事事，而是給予相當的待遇，發揮他們有工作經驗的優勢，繼續從事具體的工作。

在當前體制下，結構性缺員已成為制約縣級供電企業改革發展的重要瓶頸。如何盤活現有的人力資源存量，引導企業職工向一線崗位合理流動，是一個事關全局的課題，現提供一些我們在實踐工作中的一些經驗和體會，供大家商榷，共同探討解決這一實際問題的途徑和方法。

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[2]凌四立.論人力資源管理的美學策略[J].求索，2004（01）.

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F272.92

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1673-0038（2015）37-0235-02

2015-8-22